供应商选择管理

通过理解供应商选择的知识模型和方法论，了解供应商选择的流程，了解供应商选择的主要方法，能够指导企业采购相关人员在实际业务中规范组织实施供应商选择。

一、供应商选择概述

定义：供应商选择是根据企业审批的采购需求，制定策略，对提供的产品和服务的供应商进行选择，从而确定合作的供应商并与之签约的过程。

目标：为公司选择最佳供应商，保证需求得到满足，以实现最佳TCO并获得相对竞争优势，即TCRDCESS。

供应链选择与供应商认证的关系：供应商认证与选择是相辅相成的，认证是选择的前提。两者共同点都是基于需求驱动，主要责任人是由CEG Buyer，主要的区别在于从起点来看供应商认证先于供应商选择，一般正式认证的持续时间比选择的周期长。

二、供应商选择的流程

供应商选择就是要瞄准目标需求。需求的来源自各部门合法或合理的需求，如新产品采购、基于盈利年度降成本采购策略需要、项目到期或量需要刷新、市场变化或供应商质量交付情况变化、制定或调整物料族策略等。

供应商选择的流程主要是分如下几个步骤：

2.1、组建选择小组

这是个组织的行为非个人行为，一般由CEG Buyer负责组建选择小组，要求人数不少于3人，建议由相关的，比如商务、技术、质量、采购履行等，组长必须是CEG管理的相关指定成员。

2.2、选择小组输出供应商选择计划

供应商选择计划需要考虑到时间节点、关键角色关键动作、关键输出件、进度风险。

案例：某个供应商选择项目，CEG从接到需求到最后选出供应商用了28天时间，受到业务部门的投诉，认为时间太长，耽搁了项目进度。

项目计划示例：

2.3、如何确定候选供应商

供应商资源的确定主要通过两个方面渠道来确定，一是固定的品类资源组合管理结果而确定的候选供应商；二是Souring Team在一定时间内通过筛选条件，选择出项目或品类的供应商。

组合管理就是评估供应商的能力、表现、实力、资金等等，分类出各个供应商是什么等级的 ：战略、优选、可选、限选、淘汰等等，以支持后续的长短名单应用和发展计划

2.4、供应商选择方法

供应商选择常用的方法有：1、招标；2、谈判；3、价格比较；4、其它

1、招标：综合考虑TQRDCESS等各方面因素，基各因素之和为100%权重

2、谈判：采购方与被采购方之间通过一对一、或一对多的谈判，最终达成采购目的的一种采购形式；

3、价格比较：将供应商的报价与有效的标准价格或目标成本进行比较，在充分竞争的氛围下对不同供应商的报价进行比较。

4、其它：为特殊场景的其它选择，如包产能、按目标成本法，联合开发、收入分成合作等方式。

2.5、供应商选择方法一：招标

招标流程：组建与审批招标小组->确定招标供应商清单-->拟制招标策略方案-->拟制招标文件-->审批招标文件-->邀标-->发招标文件-->营造竞争氛围-->招标咨询-->回收应标文件-->开标-->刷新采购价-->标后谈判(可选) -->定标-->审批招标结果-->发布招标结果-->执行招标结果-->归档招标文件

关键点1：拟制招标策略方案的9要素

1、标期：结合需求和物料特点（品类策略）确定合同标期

2、采购目标成本：来源于市场售价反推和供应成本分析、Benchmark等综合分析

3、标的金额：根据计划预测或产品部门预测计划金额

4、参与供应商：根据Souring或组合管理等输出参与供应商

5、选择方法：招标时比如3选2、4选3等

6、评分规则：商务和技术质量占比

7、其它限制性条件：如切换成本、阶梯上量等

8、比例分配原则：根据价差或分差分配，拉大比例

9、风险和规避措施：列举技术质量、商务达成、进度完成风险等，并给出规避的措施。

关键点2：审批招标方案&招标结果的授权管理

1、选择管理基本上一般是按采购金额来执行审批动作的，不同的决策组织对应不同授权

2、为了提升效率，在结果与策略无差异时，一般可以降级汇报

3、两层审结的要求，主要审批要点如下：

· 预测采购金额：标期内某个单项的预测采购定价

· 结果与策略有差异：成本未达成，分配比例不一致，标后议价改变结果，供应商出现投标异常

· 涨价：指同个单项（ITEM），同一家供应商在选择结果的执行期内，单项内容不变，但单价上涨的情况

关键点3：招标氛围营造

营造竞争氛围可以采用不同的沟通活动，如组织供应商大会、项目推介会、拜访供应商包括会议、电话、邮件、当面沟通，邀请供应商考察等等

关键点4:招标后谈判

原则上不允许随意否决或变更通过招标所产生的结果，尽量避免标后谈判，标后谈判要策略先行，规则在先，本着公平公正的原则进行，所有供应商一视同仁，需要两人及以上参加谈。

1、信息受控保密：投标方信息的披露必须严格控制，向投标方竞争对手披露有关敏感秘密信息尤其需要谨慎，必须充分讨论披露策略；

2、明确的目标计划：有明确的目标设制，如达成价格目标、技术要求、质量目标、供应商产能要求和交付进度等

3、非定点谈判：供应商谈判的启动和谈判的对象必须包括所有投标方

4、密封报价确定最终价格：标后谈判需要重新报价，必须要求投标方按密封方式报价，其最后一轮密封报价后不得再进行谈判。

关键点4：定标

确定技术标和商务，根据招标规则计算综合得分并确定分配份额的过程。定标的步骤包括：1、技术分（质量、交付、技术）；2、商务分；3、最终计算得分和分差，确定比例。

商务分数计算方式（需参考赎期的影响）

Cmax*(1-（供应商评标价-参与竞争的最低评标价）/参与竞争的最低评标价-月贷款利率/0.3*(参与竞争最高赎期-供应商赎期）/参与竞争最高赎期）

分差公式：

得分分差=（供应商得分高值-供应商得分低值）/供应商得分最高值*100%

示例：

在招标的过程中，难免会出现流程之外或流程遵守与业务执行发生冲突，处理这种异常时的基本原则：1、公司有利原则；2、集体决策原则（无法决策上报决策）；3、公平公正原则。

小结：招标重点和注意事项

1、有利于公司降成本：对于项目到期或金额达到上限需要尽快立项，尽量多厂家竞标并坚持末位淘汰的原则，如4选3、3选2，拉大分配比例；

2、标书规则在先：按标书规定履行义务签订合同，竞标方在竞标期内承认其报价有效性，未中标原供货厂家在切换期内须以投标价最高限价供货，对于是否启动新的招标企业保留有解释权力。

3、设置最高限价：新项目可设置Benchmark的成本作为封顶价，或老项目以上年度价作为封顶价；价格有波动可以酌情定义（参考成本分析或Benchmark法）

2.6、供应商选择方法二：谈判

· 谈判的主要场景：

1、市场客观存在竞争不充分：在规定时间空间内只有唯一供应商

2、业务合作竞争不充分：比如客户指定、标前绑定

3、解决方案不确定：指具体采购需求不明确、不清晰

4、持续稳定合作需要：特指为保证与优质供应商合作

5、高切换成本：项目到期，招标预计变更，TCO变高同时影响业务稳定

6、预期涨价：项目到期，再招标可能涨价

7、交付连续性需要：过渡期使用原供应商，交付过程不更换供应商

· 谈判的主要策略

1、控制谈判范围，避免目标成本泄露和阶段结果透传

2、适当的情况下，可营造一个竞争氛围，最后通过密封报价得出结果

3、谈判的关键要素，需要明确谈判目标和无法达成目标的处理办法

那对于多家供应商是否也可以进行谈判？也是可以的，比如某品类业务属于卖方市场，有三家供应商A、B、C都是业界TOP供应商，无法通过招标方式确定份额。可以通过密封报价获取价格，密封报价须低于最高限价，否则无效。

2.7、供应商选择方法三：价格比较

基本的流程：组建选择小组并获批-->建立Benchmark价-->确定价格比较策略-->密封报价-->比价确定中标供应商-->审批价格结果-->执行比价结果

如某企业操作要求：预测采购金额在200万及人民币以上，成立小组，成员不少于3人，建立Benchmark和目标成本，作为获取公平价什的依据。200万人民币以下可以直接授权，可以无Benchmark价但至少两家供应商参与。

2.8、供应商选择结果应用与执行

一旦与供应商签订了新的合同，需要按及时收益和及快生效的原则处理，有三个事需要尽快落实：

1、合同交底（契约华，与中标供应商签订交底合同），需要尽快生效完成盖章归档，结构化交底。一般要求7天内。

2、价格生效或刷新，涨价或不变都要完成刷新，降价的需第一时间刷。

3、Souring Rules生效刷新，一般要求3天成。

2.9、监控日常的执行风险，时刻关注异常

供应商合同生效后，合同在执行过程中，仍会有些风险异常需要去监控和处理。

1、SR执行异常：季度超过采购量偏差10%

2、价格执行异常：阶梯价格rebate

3、超期或超金额风险：金额超限，项目到期

4、进度风险：把握切换和上量进度时间节点

小结：供应商选择需要牢记：采购规则在前、操作在后，异常情况集体决策

1、事前准备

内部资源分析，做好拉通，集中量的优势。外部分析资源格局，产能分析、技术能力分析，竞争氛围营造；同时做好项目的进展计划。

2、事中方法应用

选择合适人合适角色参与供应商选择，选择合适的方法选型，计算评分公式化，选择过程关键事项及开标异常处理。

3、全程合规

成立采购选择项目，获得相应层级审批，文档齐备并归档，采购策略结果需要充分沟通，、供应商选择结果得到执行。

遵从采购流程，确保达成目标，与供应商长期合作互利。遵从流程是基本的要求；达成采购目标并顺 利履行交付，控制相关的风险，是好的选择项目；协同周边部门与供应商联合，达成双赢和互利，是供应商选择的挑战目标。