人性管理凝聚人心，留住人才带稳团队
由于多方面的原因，公司或企业中的人才流动已经是司空见惯的现象。员工频繁流动，带来的负面影响是很多的，最主要的是导致人心不安定的局面，队伍松散，人才流失，公司人力资源大量浪费，直接影响到公司的经营和效益。
要想解决人员流动人才流失的问题，首先要留心和观察员工的心理，了解他们要离开公司的各种原因，与员工进行经常性的沟通对话，推行人性化的管理，为员工创造温馨的工作环境，创造亲密无间、互为尊重的人际氛围，使员工产生归宿感、主人翁意识。留住人心才能留住人才，留住人才才能实现公司持久高效的经营。
01多方面的心理抵触导致人才流失
人才流失是令人痛惜的，管理者们在交流的时候，常常抱怨他们在网罗优秀人才的时候是如何的不易，而失去他们却又如同秋风吹落叶一样难以挽回。是同甘共苦之后期权的诱惑突然失效了吗？还是公司的薪资水平已经不再具有市场竞争力？或者公司的管理结构出现了某种可怕的惰性？或者公司的业务方向发生严重偏离以至前景堪忧？当优秀人才提出辞职时，企业领导人既感到突然，又会在脑袋里闪现出很多的问题，但是每个问题都不能确定。优秀人才的流失的确是令人痛惜的，但也促使管理者进行反省。如果能够弄清楚优秀人才出走的真正原因，或许是这种事件发生后的最大收获。优秀人才为什么选择离开？当优秀人才提出辞职后，和他进行一次促膝交心式的会谈，是十分必要和有益的。通过交流，可以了解他们为什么离开以便采取相应对策及时挽留。即使未能留住，也可以帮助管理者发现公司许多隐藏的问题。
优秀人才选择离开，一般可能有以下几种原因。
一、对薪资的心理抵触
对薪资待遇不能满意。对更高水平薪资待遇的追求，是优秀人才跳槽很常见的原因。这种情况的发生一方面可能是由于疏于薪资水平的市场调查，以至公司整体薪资水平失去竞争力。另一方面也可能公司内部人才评核机制出问题，不能有效地根据职员的个人能力及所承担工作的性质做出适应的薪资安排。
二、对工作的心理抵触
对所承担的工作有兴趣是最好的工作动力，具有挑战性并且能够充分发挥潜力，是众多优秀人才择业时重点考虑的因素之一。相反，一份枯燥乏味的工作，或者与兴趣相左的工作只能桎梏人的创造能力和消磨人的斗志，无论对公司还是对个人都是一种重大损失。如果薪水可观，或许有些人才还能忍受下去，但是大多数人会毫不犹豫地选择离开。
三、对管理方式的心理抵触
对管理方式不满。公司的管理结构和管理方式是公司企业文化的重要组成成分。一个好的管理文化，不应该压制员工的创造性，而应该鼓励员工去做新的尝试；一个好的管理文化，不应该禁止员工自主决策，而应该强调效率；一个好的管理文化，不应该对员工的成绩视而不见，而应该对这种成绩适时给予鼓励。但是大多数企业往往并非如此，它们机构设置复杂，工作人浮于事，官僚习气十足，办事效率低下。在这种环境下，一个优秀的人才是很难有展现才华的机会的，也不能得到经常的肯定。等待晋职的噩梦是如此之长，他们只好选择离开。
四、对企业目标的心理抵触
对公司的目标缺乏认同。良好发展的公司应该具有非常清晰的短期与长期的目标，并且经常安排高层和普通员工参加的聚会，以便通过这种交流，公司上下能够达成一致目标，并且逐渐取得共识，从而拧成一股绳齐头并进。一个商业目标不确定的公司是很难留住人才的，除非它有足够的资金和实力，并且允许优秀人才参与制定公司的发展战略。
五、对个人发展的心理抵触
缺乏个人成就感也是很多优秀员工辞职的原因之一，他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们以及他们的同事做得更好更出色。个人成就感可以来自很多方面，有晋职上的荣耀，有优越办公条件的气派，也有业务上的开创性和领先性，还有良好的社会反馈以及个人能力的逐步提升。常年从事单一的工作，或者总是为他人作嫁衣裳，缺乏与外界的交流，这种工作往往会使人们烦躁和情绪低落，从而萌生去意。
02让员工产生归宿感是留住人才的根本方法
对于大多数企业管理者来说，留住人才是他们的重要任务之一。但对于员工来说，有时金钱并不是作出选择的唯一条件，工作环境的温馨，工作伙伴的熟悉，工作配合的默契，都对一个人的工作心理状态有影响。其实，每一个人都需要归宿感，让员工拥有归宿感是人的重要原则之一，下面让我们来看看微软、美国西南航空和丰田的做法吧。
美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了个四通八达的公司“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔·盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。
作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方的包括比尔·盖茨在内的任何一个成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。
微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通，传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。
微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。
美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。
“最佳雇主品牌形象”是公司对员工做出的一种价值承诺，一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在2000年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项的自由“个人飞行计划”。该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始”。
美国西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与公司之间产生了强大的亲和力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，'优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。”
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”。为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终身雇用”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇用。比如团队成员手册中就写道：“终身雇用是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
但在事实上，双方并没有签订什么保证书。在团队成员手册中同时清楚地写道：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工都相信他们的工作是有保障的。
有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
丰田公司的一个部门主管说，他已经在这个岗位上干了20多年。他说在这里待这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。他感觉他已经在很多情况下对公司做出了影响并且也得到了认可。对他来说，这些事情是比金钱更重要的事情。
他的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
因此，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。
03人性化管理，留住员工的心
一个跨国集团撤销了上下班计时用的打卡钟，在公司餐厅里没有专人管理钱物，工厂不设专门的品质监管人员，主管与员工拿同样的生产奖金，还有“出门在外时，生活方式要像在家一样”这样一条不成文的报销规定。
这是许多公司所不能做到的。这个跨国集团就是阿姆斯北，在97年的发展历程中，它由一个几个人的作坊发展到国际性的知名制造商，正是因为始终坚持了人性化的管理风格。它年仅30多岁的新一代领导人大卫深刻地体会到，以命令方式要求别人做事的时代已经过去，他在积极探索建立一个使员工更容易接受新观念的环境。
面对旁人的惊讶，大卫总裁是这样说的：“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除。”
人性化管理风格的实质在于“把人当人看”，企业对员工表示出极大的尊重。任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗？
当中国的几乎所有企业为了“节省”费用支出而制定出连篇的出差报销细则，束缚了业务人员的手脚时，阿姆斯北公司既简单又明白的不成文规定伴随着企业的蓬勃发展，这一切都是员工对公司给予信赖的回报。因为既然公司相信员工会自爱，员工就会好好工作而不会把精神花在钻漏洞上。
某公司业务人员绝大多数具有本科以上学历，几乎都出现过由出差引起的不愉快的情况。A（硕士毕业）因公出差，本应周五晚回来，但A周日才回来，是因为A和爱人在出差地会合后又玩了两天。回来报销时，与正常情况唯一不同的是A回程的火车票日期晚了两天。而且A因觉得并没有占公司便宜，把这件事很随意地告诉了部门经理。本以为不是问题，结果是领导谈话、扣工资接踵而来。一提起这件事，他总是显出无可奈何的样子。A不久后离开了公司。
类似的情况在不少公司也有发生。
我们再来看看以下两个事例：
B的爱人是某大使馆的员工，有一次B想带着孩子随爱人一起出差，B爱人的领导（外国人）当时知道这件事后，不但没有处罚其员工，而且把随行家属的机票也给予报销，甚至特地让他少工作一天来陪随行家属游玩。领导的这一做法使员工和家属十分感动，而且以后该员工就不好意思再带家属出差了，家属也不好意思再跟着了。
C的女友是一家外企的员工。由于她工作非常忙，当两个人准备结婚时，却找不到休婚假的时间。最后两人商定女方单位送她出国培训时，C一起自费出国。当女方单位领导得知这一消息后，主动提出由公司负担男方的往返机票费。这一对新婚夫妇的感觉是可想而知的。
员工成才之时，就是跳槽之日，这个问题困惑着我们很多管理者。对许多企业来说，吸引合适的人才不容易，留住这些至关重要的人才则更不容易。不知我们的管理者是否真正认真地反思过这个问题，难道只是员工对企业不忠诚的结果吗？不要说人心难测，管理者首先要有一颗热诚的心。
不难看出，后两个事例中的员工一定非常热爱自己的企业，珍惜自己的工作岗位，而且这样的企业一定会受到全体员工的拥戴，不管是否有诱人的高薪，企业都将成为吸引优秀人才的强大磁石。
04轻易地开除员工只能造成更多人的心理不安
管理者离不开下属。实际上，管理者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀管理者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下管理者可以考虑解聘呢？
在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。管理者固然可以按照自己的意愿雇人或者“炒人”，但那些立志成为真正的管理者的管理者，在动用这一重大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。
一、对偶尔犯错者：多些宽容，开诚布公
管理者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。
然而，优秀的领导人会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。
20世纪80年代中期，新可口可乐的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应，77天之后，传统可口可乐重回市场。尽管大败一场，新可口可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销主管齐曼虽然事后离开了公司，但7年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。公司CEO戈伊木埃塔解释说：“不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。”
原谅齐曼的大错，使公司从中汲取教训，是戈伊木埃塔卓越领导力的明证。新可口可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事可乐手中夺回了不少市场份额。
正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、拒斥、惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。你最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。
二、对不称职者：教练指导，助其成长
因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。商业上如此，政治上同样如此。
1980年，英国首相撒切尔夫人在组阁之际不得不作出艰难抉择：“我让豪威尔和扬从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想象力和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。”
当然，即使下属不称职，一个杰出的领导也应该加以教练和指导，促使他改头换面。进行指导时，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。
如果教练和指导没有达到预期的效果，管理者别无选择，只有裁员。即便如此，管理者本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉所说的：“首领如果不称职，等级最高的下属也不能接替他。首领失败了，下属也好不到哪去。”
三、对偏离既有模式者：突破教条，鼓励创新
韦尔奇是近20年来最著名的企业领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出的管理者人选，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。据说他还在通用电气设立了一个人才更新系统，让绩效最低的10％的雇员离职。
成功的管理者应该是什么样子，成功的企业应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合的，则坚决剔除。他因此赢得了“中子弹杰克”的绰号。不管怎么说，杰克也许不能保证你永远不下岗，但他却让你永远有能力上岗。
四、对价值观相异者：协调一致，避免分歧
管理者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。管理者与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队“文化”，也就是这个团体的处事方式。管理者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果管理者与下属各自奉为圭臬的信条大相龃龉，必然带来团体的“精神分裂”。
撒切尔夫人因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆时，她说：“我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。”
赋予管理者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好领导人的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：管理者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。
如果一个管理者是以改革者的身份上任的，他将不得不“炒”掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出管理者的风范。一个真正杰出的领导人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。
05合适的解雇方法要以保护员工自尊心为基础
27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆“现代奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他妨害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法，然后说：“你被开除了！”另一名主管自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到5分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”
苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。1997年，作为国际盖特韦通信公司的IT经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职业介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。
如何正确解雇员工是很多管理者都不具备或不愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。如果解雇方式得当，员工会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。
人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但作为管理的一部分，解雇员工与招聘、雇用与留住员工同样重要，是管理一定要学会的行为准则。解雇员工是个敏感的问题，但并不意味着管理者可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。
以下介绍三种解雇员工的方法。
一、纠正训练
第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。管理者应该亲自与该员工面对面地交流。许多公司制定有特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。格林莱特公司人力资源总监的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们仍然没有改善业绩，就为解雇提供了理由。
二、“暗示—询问—解雇”
被解雇从来不是件舒服的事，但“暗示—询问—解雇”的方法依据这样一种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？”大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，再立刻提出另一个问题：“对此你怎么看？”
接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，当他们开始担心即将被解雇时，他们却更容易接受这种不可避免的事情。通常如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。
三、劝说法
高科技咨询公司SEI采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，SEI的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。这种办法没有痛苦地获得了所需结果。举例说，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴公司编号，鲍斯韦尔告诉这年轻人：如果不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。
一些公司则尽量设法避免解雇员工。柯达公司的信息总监托马斯·奈斯沃纳与其人力资源部门的代表一道制订了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。
解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的管理者会有招致臭名声的危险。如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑。关键在于一开始要处理好。解雇员工可能会影响管理者的名声，但如果善待员工、怜悯而不失尊严地对待他们，你就没必要担心自己的名声。