从零开始主动开发第二章-转化商机
第二单元 转化商机
第1节：什么是商机
在之前，我们已经详细地谈了在获取销售线索阶段，我们需要做些什么。
那么接下来，就是获取销售线索后的动作了。
简单一句话，将线索转化成为商机。
那么，销售线索和商机有什么区别呢？
很简单，商机，商业机会，在科学销售的领域也称之为销售机会，指的是将一个销售线索（leads）转化成为实际订单的机会。
它和销售线索最大的差别在于：销售线索只是一段中性的信息（或许是一个联系方式，或许是一个公开的询盘），而商机则意味着客户已经开始对我们产生某种兴趣或意向。
而且，线索只有成为了商机，才算是正式进入了销售漏斗，才能够继续往前推进。
举个简单的例子：我们在广交会上接到的所有名片，都仅仅只是销售线索；而只有那些跟我们要求进一步沟通的客户，才能够称之为商机。
当然，商机和商机之间也是有区别的，只有合格的商机才会提升订单转化的概率。
而一个合格的商机必须具备如下的三个条件：
1）相对明确的需求。也就是说，客户对于自己面临的问题和期望达到的目标，已经有了初步的认知。
2）相对充裕的预算。也就是说，客户具备支付能力，或者认为值得为解决某个问题划拨预算。
3）对口的采购决策人。也就是说，仅仅只是接触到执行人或者影响人，是意义不大的。
那么，我们要如何才能实现商机的转化呢？
首先，我们必须要让客户对我们感兴趣，否则我们发邮件对方不想看，打电话对方直接挂断，我们连触达客户的机会都没有，又谈何进一步的推进呢？
因此，在转化商机阶段，我们的首要任务，就是让客户对我们感兴趣。
第2节：激发客户兴趣
激发客户的兴趣，这里我们需要分成两个部分来讲：一个是触达客户前；另一个则是触达客户后。
先说触达客户前，很多朋友在给客户发开发信或者打陌生电话时，都是以获取询盘为目的。
因此，内容也无外乎是，我的产品有多好，我的公司有多棒。
但正如我在前文谈到的，我们此时面对的对象大多都是非活跃客户，在还没有意识到自己的问题之前，你有多好与他何关？
因此，我们最需要解决的问题就是，如何通过开发信或者陌生电话，让客户对我们产生兴趣？
具体要怎么做？
曾经有一家猎头公司教过我，当他们的sourcing人员在打cold call的时候，开场白都会是“你好李先生，假如有一个更好的职业发展机会，请问你感兴趣吗？”。
我想大多数人都会选择“你先说说是个什么样的职业发展机会”，因为这是和自身利益相关的事情。
在外贸领域其实也是一样的：
“您的竞争对手最近有一些新的动作，不知道您感兴趣了解一下吗？”
“中国的供应链近期发生一些变化，我想和您分享一下。”
“政府出台了一些新规定，我这边接触的品牌比较多因此了解也多一些，不知道您有没有时间探讨一下。”
总而言之，不要埋怨客户为什么不回复我们的邮件，或者拉黑了我们的电话，换位思考一下，客户为什么要花时间和精力回复你？回复你对他有什么好处？
想清楚了这一点，你自然就会知道在接触客户时，到底应该传递什么信息了。
说完触达客户前，接下来，我们再来谈谈触达客户后需要做些什么？
事实上，在触达客户后，大多数人的做法都是，一看到客户联系自己了，就急吼吼地推销产品，却忘了问，客户到底想听我们说些什么。
但作为客户，他们大多时候只有看到那些引发了某种兴趣点的东西时，才会愿意停下来和我们进行接触。
所以，这个时候，作为销售，当客户开始愿意和我们接触时，第一时间是不是可以先问问：“客户您好，是什么吸引了您的注意呢？”
当然，这个时候客户往往都会说“I wanna know more details about XXX'，或者'can you give me the price of XXX'。
然后，一听到客户的这些问题，很多销售的精神一下子就来了。
要么讲公司的悠久历史，要么讲产品的牛逼配置，大有一副讲个三天三夜都可以的气势，却没有留意到客户的漫不经心。
要知道，客户的时间是非常有限的，因此在信息的搜集上，他们往往希望是越直接越好。
所以，作为销售，你能不能在简单地介绍几句产品之后，先问问客户到底是对产品的哪些方面感兴趣，以及为什么对它感兴趣啊？这样，你至少可以不用从前世讲到今生啊。
当然，假如客户没办法或者不愿意告诉你他所感兴趣的地方，你就要开始去尝试激发对方的兴趣了。
然而请大家注意了，激发兴趣并不意味着你要把“心爱”的产品一个一个地摆出来，让客户自己看着挑，这是B2C的做法。
而在B2B领域，客户的兴趣往往只会基于他自己的某个动机：
1、我需要找到价格更便宜的供应商，否则我就要失去下线客户了；（恐惧）
2、有没有一种更轻便的产品，可以降低我的空运费用呢？（好奇）
3、采购工作太苦逼了，老板天天逼我找到能够提供OA条款的供应商；（压力）
4、刚刚升上产品经理的岗位，我要好好表现开发一款爆品给公司看。（炫耀）
譬如，我的同事沙拉酱就曾经在她的文章《让子弹短信再飞一会》中，介绍过斯坦福大学说服技术研究实验室的主任福格博士构建的行为模型：
B=MAT，B代表行为，M代表动机，A代表能力，T代表触发。
也就是说，客户的行为，是由动机、能力和触发这三者所共同影响的。
所以，这个时候，销售所需要做的，就是设计一些简单的话语，去试探客户的动机，然后触发对方的兴趣，从而引发行为（继续倾听，了解更多）。
譬如，XXX公司（客户的同行，或者某个国际知名大品牌）最近在我们公司新开发了一款新产品，有兴趣了解一下吗？
----通过“好奇”来触发。
这个，就是销售在初次接触到客户时，应该做的第一步，即激发客户的兴趣。
总而言之，真正的激发兴趣，并不是吸引客户对我们的关注，而是吸引客户对自己需求的关注。
我们需要吸引客户去发现自己的问题和目标，进而引发客户的思考“咦我是不是可以通过XX方法去解决XX问题呢”。
然后他自然会去主动寻找销售（也就是我们），获取更多的信息。
很多时候，我们之所以会觉得，触达客户后的跟进非常困难，究其原因就在于，我们不知道应该如何去和客户进行沟通。
每次给客户打联系电话的时候，脱口而出的永远都是一句“大哥，您最近有单吗”，除此之外，就完全不知道应该和客户说些什么了，总觉得大家都是外贸人，直来直去多痛快啊！
然而，这种情况下，你是痛快了，客户却无语了：什么有效信息都没提供，就知道一个劲地冲上来要订单，真当我每天都很闲啊？
说到这里，大家可以反思一下，房地产销售在给你打电话的时候，他会直接抛出“大哥，你最近有没有购房需求”这种类似的问题吗？
当然不会！
这个时候，他们一般会亲切又友好地问上一句：“最近我们新推出了一个优惠活动，特别适合您这种白领人士，有兴趣进一步了解一下吗？”
而这，实际上就是我们在对客户做跟进的时候，需要注意的第一个要点：一定要给对方提供有价值的信息。
所谓“有价值的信息”，在不同的阶段是不一样的。
譬如，在客户发起需求的阶段，我们需要做的就是提供足够多的信息给对方参考，包括市场信息、行业信息、产品信息。
而在潜在供应商的环节，最关键的是，我们要给到对方一个为什么选择你，而不是选择另外一个供应商的理由。
请注意了，我刚刚提到一个词叫“理由”。
没错，我们在跟客户聊天的时候，最关键的就是要给到他足够来回应我们的理由。
我相信许多人在跟进客户的时候，都会犯一个错误，就是在客户面前像一只孔雀一样拼命地展示自己，却没有考虑过客户对于这样的展示方式以及展示内容到底接不接受。
而这就是因为他们在跟客户沟通的时候，忽略掉了一个最根本的问题：其实人最关心的永远只有自己，客户也是一样。
当你在联系客户的时候，你关心的是：我到底有没有把公司的产品向客户展示好。
而客户关心的则是：
在目前整个供应链当中，我是否已经获取了足够多的信息来做判断？
A供应商跟B供应商相比，到底好在哪？
A的价格更加贵，到底是为什么？
我是否能够在A的身上提炼出足够的卖点来吸引客户？
高出来的这部分成本，我又是否能够通过提高售价来覆盖？
B的价格更加便宜，是因为他的质量要更加差一点吗？
……
所以，在跟进客户的过程中，切勿陷入自嗨模式，一味地吹捧自己想要展示的东西，而不去感知客户的兴趣点到底是什么。
至于如何感知，最简单不过的方法就是直接问客户：客户大人，除了价格，您现在最关心的因素是什么？还有什么事情是我可以为您效劳的吗？
总而言之，对于客户的跟进，关键点还是在一个聊字，以及我们一定要确保给客户提供对他来说有价值的信息。
第3节：获取客户认可
既然触达客户后的第一步是激发客户的兴趣，那么，第二步是什么呢？
有些心急的同学说：总该轮到介绍产品了吧！不介绍产品，客户怎么了解产品，又怎么可能购买呢？！
也有些同学推了推眼镜，说：应该先了解需求，然后有针对性地提出解决方案。
首先，回答介绍产品的基本上都要凉。
在双方尚且还处于眉来眼去的暧昧阶段时，你把房产证掏出来说“跟我走吧，我家在深圳有三套房”大概率是没戏的，对方为了自证纯洁，绝对会说“呸老娘不是那种人”，因为你们两个人还没有到那个阶段呢。
其次，了解需求，理论上是没错的，可除非客户坐下来说，今天我这两百斤肉就搁你摊位啦，上两瓶二锅头，咱哥俩好好唠唠。
否则你哪有那么多时间可以去了解客户的需求，甚至重塑构想，更不用提给解决方案了。
因此，第二步应该是建立信任。
否则即使你推一推眼镜，在眼角闪过一道寒芒之后，问出SPIN里的难点问题“客户你的现有供应商有什么问题吗”的时候，客户也只会在心里嘀咕“这个销售怕不是个二傻子吧，我告诉他我供应商的问题，岂不是就要被他抓住痛脚”，然后淡然一笑：没问题，挺好的，你报价我看看就行。
会心一击。
因为在客户对你产生初步信任之前，在他相信你有解决他问题的能力之前，他不可能愿意花费太多时间和精力在你身上（即使只是简单地回答问题）。
假如各位做过销售，可能会有类似这样的一种体验：客户从A供应商购买，A供应商的产品无论是设计、工艺、性能、质量都比你的产品差，可是当你跟客户说这些时，客户要么不在意，要么觉得你在诋毁竞争对手。
为什么，原因很简单，因为你尚未建立起客户对你的信任。
这个正好也就是为什么同样一句话，例如“这个供应商不好，我建议不要选他”，假如这句话由我说出来，客户可能会直接说“好吧”；而假如这句话由我的同事说出来，客户可能会回答“证据呢”的原因。
假如没有信任，需求管理无从谈起，因为对方不相信你所提出来的方案，真的能够对他有利，于是他就还是会告诉你“你就按照我所说的去执行就好”，结果采购就再次沦为了搬运工。
那么到底要怎样建立信任呢？
我们首先要从信任的四种类型谈起。
至于怎么建立信任？我会建议大家，从以下四个维度着手突破：
1、职业信任
职业信任，是“以貌取人”的典范，几乎是客户对销售的第一印象。
当他在初次接触到你的时候，就会对你是否靠谱做出一个初步的判断，而且根据锚定法则，这个初步判断是会固化的，轻易没有办法改变。
那么，我们到底要如何建立客户对我们的职业信任呢？
可以从如下两个角度：
（1）着装。
门徒俱乐部的Noah曾经分享过一次例子，说他有一次出差美国拜访客户，由于和对方采购经理比较熟所以就穿了休闲装。
没想到客户老板突然之间来参加会议了，需要他比较正式地做一次presentation，这时他就开始感觉各种不自在，最终客户老板听完也没说什么就走了。
从此Noah每次出差见客户，都一定是西装领带。
确实，在国际贸易的场景里，大家对于着装都不是非常重视，顶多也就是白衬衣+西裤。
然而从塑造职业信任的角度，这样的着装是不利的。
正确的做法应该是：深、正、简。也就是深色，正式和简单。
因为深色是一种信任色，譬如银行从业人员，保险从业人员和地产从业人员，这些很需要建立客户信任的岗位，基本穿的都是深色。
而正式则意味着，当你穿上了正式的服装之后，你可以说比较正式的话。
销售在和客户初次接触的时候，越正式，越专业。
至于简单，则往往意味着配色简单，不要超过三种颜色，款式简单，我们是销售人员，不是设计师，更不是发型师。
（2）言行。
销售这个职业最让人诟病的，就是高亢的音调以及一见面就滔滔不绝地介绍产品。
这种做法是非常不利于建立职业信任的，正确的做法应该是：
放缓语速；放低音调；多听少说。
低沉而缓慢的声音，尽可能少但有力的肢体动作，会很容易让客户感觉你是一个稳重的人。
至于多听少说，则是要尽可能地将麦克风交给客户，让对方畅所欲言，而你只需要在对方讲完一段之后，说：“根据您的阐述，我总结了一下，大概有三点，第一点...第二点...第三点...您看我总结的是否正确？”诸如此类的确认型问题。
这种做法会让客户感觉到你很专注在倾听他的问题，自然就产生了信任感。
总而言之，职业信任作为入门级的信任层次，其实非常简单，只需要在着装和言行上稍加注意，很容易就能建立起来，但恰好因为它的简单，往往就容易被人遗忘。
2、专业信任
和大家普遍认知不一样的是，这里所说的专业，并不是指你对某个领域（不管是市场、行业还是产品）有多了解，而是你对客户的业务有多了解。
举个简单的例子，如下两个场景，假如你站在了客户的角度，你会认为哪个更加专业，更加值得信赖呢？
A：我曾经服务过世界500强，在服务过程当中，解决了大大小小超过30个问题，并为对方创造了超过100万美金的效益。
B：贵司的这种情况，我之前在服务一家世界500强的时候经历过，当时对方的情况是....我采用的方法是...最终的结果是....不知道您觉得是否有值得借鉴的地方？
毫无疑问，答案是第二个，因为A的答案是以自我为中心的，强调的“我”的能力，而B的答案是以客户为中心的，强调的是“我”对你的作用。
但是客户往往都是以自我为中心，当他听到第一个答案时，可能仅仅只会是一个“哦”，而只有听到第二个答案时，才有可能身体开始前倾，甚至有冲动掏出纸笔来做记录。
那么，到底要如何塑造专业信任呢？
简单来说就是一个词：提问。
在国际贸易的场景里，许多人是害怕提问的，主要的担心点是：
1、担心客户不回复你的提问而感到尴尬。
2、担心客户因为你问那么多问题，感到烦或者认为你不专业。
第一个担心点，我们可以通过更换沟通渠道来解决，譬如会面、电话或whatsapp等即时通讯工具。
至于第二个担心点，假如客户会因为你的提问而认为你不专业，原因只会是因为你提的问题不够专业。
假如客户因为你的提问而感觉你不专业，大概率就是因为你所提的问题，集中在背景问题上，而这些问题只对你有利，对于客户却并没有多大价值。
更关键的是，绝大多数背景问题，是在互联网公开渠道可以查询到的。
从这个角度出发，假如要塑造专业信任，关键在于你所问的每一个问题，到底是不是对客户有益？到底是客户关心的，还是仅仅只是你自己关心的？
可以简单遵循一道规律，那就是“问具体的问题”。
什么意思呢？
举个简单的例子。
A：你对产品有什么要求？
B：根据我们过往的销售记录，你市场上的其他客户，70%以上都会选择X/Y/Z功能，我们调查过，这些功能在市场上销售的速度更快，不知道你是否也这么认为呢？
像B这样的，就称之为具体的问题。
客户在需求确认的环节，更多关注的是“人”的因素，也就是销售人员到底懂不懂客户的业务，到底能不能帮助客户确定需求。
这也意味着，作为销售你是否具备真正的专业水平，是否能够用专业去帮助客户树立信任，就是至关重要的一步。
关系信任
所谓关系信任，指的是客户在个人情感层面，认同或者喜欢销售。
譬如销售很会“做人”，时不时送礼，动不动请吃饭。
事实上，关系信任可以说是收益最大的一种信任类型（否则为什么每次创业的时候你总是第一个想到好朋友？），但与此同时，成本也很高。
想要建立关系信任，其实主要还是依靠销售人员自身的社交风格、个人天分等因素，这里就不再详谈了。
4、利益信任。
所谓利益信任，指的是通过关心客户利益的这种方式来建立信任。
原因很简单，因为客户都是以自我为中心的，在他的心目当中，谁能够关心到他的切身利益（尤其是个人利益），他就会认为谁是个“好人”。
举个简单的例子：
妈妈关心孩子的成长和教育，整天盯着孩子的家庭作业和课外学习，时不时给对方报个补习班，动不动就谆谆教导与严厉批评；而爸爸则更多关心孩子的心理和生活，时不时给个冰激凌，偷偷带出去玩，甚至帮忙写作业。
请问：你认为孩子会更喜欢妈妈，还是更喜欢爸爸呢？
答案不言而喻。因为在孩子的认知当中，爸爸才是更关心他的那一个人。
再次强调，如同雷鸣Alex所说，客户的认知就是销售的事实。
即使在事实上，销售的方案有利于客户，但假如客户并不认可的话，这样的方案也是没有意义的。
尤其需要强调的是，我们这里所说的是关心利益，而不是满足利益。
原因很简单，因为满足利益是有成本的，在建立信任的早期阶段假如我们就开始去满足客户利益的话，成本就会非常高昂。
举个简单的例子：
假设我作为客户，出车祸进了医院；而你作为销售，
A场景：跑到医院来看我，嘘寒问暖送花送礼。
----大家往往将这种理解成为关心利益，其实并不然，这种仅仅只是代表了一种态度，但并没有在利益层面带来实质影响。
而且一个不小心会“用力过猛”，反而会给人一种虚情假意的感觉。
B场景：打了电话给我，在简单问候了身体状况之后，说“我在这家医院认识一个资深的外科医生主任，一会儿我介绍给你；另外，我之前也出过车祸办理过保险理赔流程，比较复杂，假如你有什么不清楚的，随时可以来问我”。
----这种才叫做关心对方的利益。
C场景：跑到医院来看我，结清了我所有的治疗费用，亲自帮我跑所有的保险流程。----这个称之为满足利益。
那么，站在科学销售的角度，我们要如何通过关心利益来建立客户对我们的信任呢？
首先，要知道客户关心的利益点到底在哪里。
在美国的营销界有一句非常著名的话，大意是“顾客购买的不是钻头，而是墙上的洞”。
对于客户来说，我要的其实是一种最终的效果，而购买某一样产品其实也只不过是我达到这个效果的其中一种手段而已。
就例如：假如我想要在墙上开一个洞，我可以选择买一个钻头然后自己来开洞，我也可以选择打一个电话让服务人员来帮我开这个洞，又或者说我开洞的目的其实是要把一幅画给挂到墙上去，而现在有一些工具，不用在墙上开洞都能实现这种效果。
这也意味着为了达到我的最终目的，我的选择是非常多的，关键就在于哪个选择，哪个方案能够以更低的成本，更好的效果来满足我而已。
所以你会发现，假如你是一个卖钻头的，但是你在面对我的时候，只是在一味地说自己产品的质量有多好，转速有多高这种其实对于我来说是毫无意义的。
事实上，客户其实并不关心供应商，他关心的只会是自己的市场、客户、痛与需求。
假如你看不到这一点，所有的销售动作就只会是自说自话。
其次，要具备关心客户利益的能力。
满足利益需要的是组织的资源，关心利益则更多需要个人的能力。
什么能力呢？个人认为：知识就是建立利益信任性价比最高的能力，关于行业、市场、供应链、产品等等的知识。
举个简单的例子，假设客户想要新引进一个产品，你能够站在对方的角度，从投资回报率的高度，去阐述这个项目的市场前景、预计支出、可能风险，这难道不是客户最关心，且你成本最低的付出吗？
总而言之，在信任的四种类型当中，利益信任的要求最高，建立也最难，但一旦能够做到，回报也是最大的。
最后，对于大多数国际贸易从业者来说，我认为重点要在专业信任和利益信任上做文章，简单来说就是：问具体的问题，做具体的事情，说与对方利益相关的话。
举个简单的例子，客户让我们去寻源一个产品，我们一般是怎么做的？
A：最普遍的做法，直接问客户“你对产品有什么要求”。
B：在经过初步的调研之后，对客户说“经过和3家供应商的沟通，目前销往市场的主流产品一般带有X/Y/Z功能，产品价位大概在N美元-M美元之间，我也查过市场上主要品牌正在销售的产品，功能和价格基本和这个匹配，类似这样的产品你看看是否合适，以及是否有其他的要求。另外，附件是详细的资料清单供参考”。
同学们，像B这样的做法，就称之为问具体的问题，做具体的事情以及说与对方利益相关的话。如此，自然也就更加容易建立信任了，久而久之，不管你说什么对方都会放在心上，需求管理自然也就会变得简单了。
第4节：挖掘痛苦
通过前面的这些动作，我们已经让客户意识到了自己的问题。
然而，人和组织都是由惰性的，得过且过几乎是所有人共同的思维。
所以，我们会看到，即使你不喜欢现在这份工作，但收入也还可以，上司和同事们都挺耐撕的，你就很有可能根本就不会有想要换工作的念头；
即使你知道公司现在的管理有问题，但这些问题尚未到致命的程度，你也很有可能根本就没有想要去改变，因为任何改变都是有成本的。
因此，假如我们想要对方改变，那么最好的办法，就是首先找出对方可能的痛点在什么地方，其次刺激它，让对方能够感觉到痛。
如同我们在前文谈到的采购流程十阶段：
客户只有感受到较大的痛苦后，才会进入到形成改进目标的阶段，进而开始行动。
举个简单的例子：
一个人长得非常丑，但他不一定就非得去整容。
即使身边有人说他丑，但这个时候，却并没有对他的利益造成影响。
直到有一天，他心仪的对象出现了，然而，很不幸的是，对方居然是个颜控，根本就不愿意正眼看他一下。
这个时候，他或许还想挣扎一下，用有趣的灵魂去打动对方，但往往没想到却被残忍diss了。
于是乎，深受打击的他，终于感受到了巨大的痛苦，走进了整容医院。
在这个例子中，我们可以很清晰地看到，痛苦从潜在到巨大的一个变化过程。
事实上，痛苦共有三个阶段：
第一，潜在的痛苦。第二，承认的痛苦。第三，想要解决的痛苦。
在不了解痛苦的前提下，销售人员也许会在无意间对客户进行痛苦的挖掘。
但他们大多只是停留在了痛苦的挖掘阶段，而并未将痛苦向前推进，也就是让客户承认痛苦。
然而，如果客户不愿意承认自己的痛苦，那么，这些都只会是你单方面的臆想罢了。
就像整容的例子，一开始主角并未承认痛苦，一直认为外貌对他没有什么影响，随别人说去，直到被拒绝的时候才承认了痛苦，并走入整容医院寻找解决痛苦的方案。
那么，我们应该如何挖掘并放大客户的痛苦呢？
作为销售，我们有一个天然的优势，就是比客户更容易接触到客户的市场和竞争对手。
因此，我们可以发掘行业里的通病、问题，客户的竞争对手遇到的问题等。
鉴于行业内的客户大都有其相似性，所以当我们给客户讲述他没想到的其他行业对手已经遇到的问题的时候，客户就很容易产生共鸣。
当不确定客户是否产生共鸣的时候，作为销售，我们至少要问一句：“您应该也遇到过这种问题吧？
“只有客户给出肯定的回答，才能算是客户承认了痛苦。
这里我们将会描述一个具体的场景，用来加深大家的理解；
Frank是一个美国客户，他的供应商产品质量并不好，但是由于下线客户并没有怎么投诉，而且一旦出现情况的时候供应商的赔付也挺及时，再加上在Frank的认知中，他认为行业内的供应商产品质量也就那样，所以Frank并没有认真对待产品质量这个问题，即使是其他供应商找上门，他也只是随便敷衍让对方报个价而已，然后再借口“太贵了”而离开。
此时，Frank就仅仅只是处于潜在的痛苦这个阶段，他没有感知到痛苦、或者他觉得这种痛苦可以忍受，又或者他认为这种痛苦没有方案可以解决。
作为销售假如不能够帮助他了解并承认问题的存在，或者让他相信这种痛苦“有药可医”，任何销售动作都没有意义。
直到有一天，Frank的一个重要下线客户因为质量问题提出了严重的投诉，并将50%的订单转移给他的竞争对手时，Frank开始感知到较大的痛苦并开始正视可能存在的问题，但是他并不知道应该如何来解决这个问题，所以他依然还是没有行动。
只不过，他开始愿意付出时间和现有供应商以及潜在供应商进行讨论，寻求可能的方案。
此时，Frank就到达了承认痛苦的阶段，作为销售最关键的动作，就是彻底诊断Frank的问题，并帮助对方指定一个解决问题的构想。
经过和供应商们的讨论，Frank确定了解决问题的构想，那就是替换掉原产品的某一个关键零部件，预计可以使产品的合格率上升10%，此时就是他开始行动的时候，他开始给潜在供应商们发询盘，要求报价必须使用替换后的关键零部件型号。
此时作为销售，假如Frank的这个构想是你协助对方发展起来的（也就是说，你是Company A），那你就维持住就好。
可假如你并非Company A，此时你需要做的就是重塑客户的构想，告诉Frank，并非只有这么一种办法可以解决他的问题。
这就是解决方案构想的阶段，在这个阶段销售最容易犯的错误是：认为客户的需求已经非常明确，也已经做好了购买的准备。但其实，这里仅仅只是客户行动的开始，他所提出的要求，也仅仅只是代表着“期望”而已。
所以 No Pain No Change。
那么，我们到底要怎么做，才能够确认客户的痛苦，并且让对方能够承认痛苦呢？
1、取得客户对我们具有解决对方问题能力的信任。
2、运用SPIN里的“暗示问题”。具体，我们后续会进行详细的阐述。
第5节：一个合格的商机
在前文，我们已经谈到，在科学销售的领域，一个合格的商机至少要符合如下三个条件：
1、相对明确的需求。
2、相对充裕的预算。
3、对口的采购决策人。
预算就是其中非常重要的一环，客户到底有多想和我们合作并不是最关键的，关键是他是否具备支付能力。
举个简单的例子：
我有一个客户，曾经有一段时间特别想买高质量的产品，因为他觉得市场的同质化竞争太激烈了，他需要高质量的产品去形成差异化。
于是，当年的我就傻傻地帮他找那些以质量闻名的供应商。
结果在花费了很多的时间和精力之后，我傻眼了。
因为这些高质量产品的价格根本就不是客户能够负担得起的，完全超出了他的预算。
所以，最终我们还是只能够去选择那些中等质量的供应商。
由此可见，在价格远远超过自身预算的时候，绝大多数客户都会选择退而求其次。
所以，作为销售，这个时候，你需要考虑的就是，对方是否具备调整预算的能力？
这也意味着，在销售的场景里，客户到底有多想和我们合作并不是最关键的，关键是他是否具备支付能力，也就是“预算”。
否则即使我们的方案能够完美解决客户的问题，但对方需要支付的费用却完全超出自身的承担能力的话，这样的方案也是毫无价值的。
其次，预算并不是不能改变的。
举个简单的例子：
你原本只是想买辆大众，后来销售人员跑来告诉你：先生，你只要再加几万块钱就能购买一辆宝马了，更有面子更拉风哦！
然后你咬咬牙，准备掏钱买了。
而当你准备下手买一辆乞丐版的时候，销售人员又跑来告诉你：先生，你只要再多加几万块钱就能购买一辆四驱版了，更快更炫酷，全方位彰显你的男人品味哦！
于是你咬咬牙又多掏了一笔钱……
所以，这个故事告诉我们：
当你知道某个客人其实很有钱（具备足够的支付能力），但对方当前对产品的诉求不高时，你需要做的就是，通过重塑对方的构想来尝试改变对方的预算。
在商业的场景里，情况其实也是一样的：绝大多数的决策都以投资回报率作为基础。
假如客户最一开始的预算是投资150美金赚200美金，只要你能够让对方相信增加10美金投资可以多赚20美金，而且不会有什么风险或不良后果产生，他自然会去考虑修改预算。
当然了，前提是：
1、客户确实具备支付能力。
2、对方具有修改预算的权力。
（一般只有C LEVEL以上的人才具备这种权力，例如CEO,CFO,COO等）
因此作为销售，在接触客户的初级阶段，确认对方的预算范围就是一件非常重要的事情。
那么，作为销售人员，我们应该如何确定客户的预算呢？
具体有两个办法：
主动探寻。
例如在客户初步对我们形成信任的前提下（这个很重要，否则客户凭什么告诉你？），直接问“对于解决这个问题，您有初步预算了吗？”。
主动展示。
例如在客户尚且未形成清晰预算概念的情况下，主动告知对方我们的价格区间（请注意，这并不是报价），假如对方认为这个区间可以接受的，自然可以进一步谈下去；又或者假如对方接受不了这个区间，要么转身离开，要么具备预算修改权限的决策人，商讨预算修改的必要性。
这里有一点是需要大家特别注意的：不要把“预算”和“目标价格”这两者弄混淆。
譬如，在和客户刚接触的时候，就问：what's your target price？
然而在采购流程的阶段一（需求确认阶段），只会有预算而没有目标价格，这也意味着：
1、客户并不需要供应商的精准价格，他只需要确认供应商的价格是否在预算之内就足够。
2、这个阶段，即使供应商降价，也无法实现确认订单的目的，只能够起到吸引客户注意力的作用。
目标价格，只有在阶段三（采购决策阶段）才会出现，但其实一般也仅仅只是作为客户的谈判手段出现，以实现利益最大化的目的。
除了忽略预算的重要性外，在国际贸易的场景下，大多数销售还容易犯如下的两个错误：
1、总是试图将产品卖给没有采购决策权力的人，例如采购经理。
2、总是试图将产品卖给客户公司最高职务的人，例如老板、CEO。
第一个错误很容易理解，对于大多数公司而言，采购部仅仅只是一个对外的窗口，并不具备决策职能。
但为什么优先攻克公司最高职务的人也是一个错误？这样难道不是更容易形成自上而下的势能吗？
要理清楚这个错误，我们首先要明确客户公司内部的四个角色：批准者、决策者、影响者和执行者。
执行者：没有修改预算和采购决策的能力，也没有影响决策层的能力。
在一般情况下，绝大多数采购总监以下岗位的人，都属于执行者。
但是请注意，执行者一般是“成事不足败事有余”的，他没有影响决策层向你采购的权力，但却有影响决策层不向你采购的权力（请注意是影响、而不是决定）。
影响者：没有修改预算和采购决策的能力，却有影响决策层的能力，像公司顾问，技术部，销售部，财务部等。
怎么影响呢？
举个简单的例子，技术部拿一个关键参数出来，说达不到这个参数要求的供应商建议不予考虑，这就是影响。
决策者：拥有修改预算和采购决策的能力。
例如CEO,CFO等C Level的职务，以及产品经理，采购总监等。
批准者：对决策者提交的决策案提出赞成或反对的人，例如老板、董事会等。
他们一般不会参与到具体决策中，但大多拥有一票否决权。
需要强调的是，这四个角色和职务往往没有太强的相关性，例如在有些公司，老板只是批准者，然而在有些公司，老板却是决策者。
关键要看不同角色手里的权力大小。
因此，准确来说我们并不是要攻克老板等客户公司最高职务的人，我们要攻克的是项目的真正决策者。
例如在我公司的供应链体系中，我只是一个批准者，除非重大决策否则不参与，销售再怎么盯着我也没用；但在内容体系中，我却是最高决策者。
那么，我们要怎样确定客户公司架构中的权力分布，以及如何接触到真正的权力者呢？
1、营造信任。让对方相信你有解决问题的能力，这样即使对方只是一个执行者，他也会愿意将你引荐给决策者们。
2、问题引导。譬如“能否确认一下，假如接下来一切顺利，还有哪些流程/还有哪些人会参与到这个项目进来呢？我好事先准备一下”等等。
3、行动承诺。譬如“是否可以约上贵司的项目总监，在下周一开个电话会议，深入探讨一下贵司的具体要求？”等等。