为什么你的项目很难推动？
作为PM,不管是主动发起的项目，还是领导安排的项目，总有相当一部分项目很难推动落地，碰到这种事情，大家经常会感到焦虑。
根据多年的工作经验，我总结了通常情况下项目很难推动的11个原因:
相关方推不动
相关方根本就没想着要去推动项目实施。
比如：
领导安排了一个项目，但是在安排的时候，领导有意无意让你感觉到项目难度比较大，而且TA对这个项目虽然很关心，但是却不是非常积极，之后领导就把项目交给了你，让你去负责这个项目，结果发现不好推。
在这种情况下，为什么推不动？因为领导根本不想去做这件事情。但是当项目的发起方或者关键的相关方找到领导让领导去做这个项目的时候，领导通常会碍于情面或者是迫于压力不得不表态支持，所以项目不好推也就很正常了。
项目缺少价值
项目一直强调要是实现组织的商业价值，但是在实际工作中，项目想要得到充分的支持，那一定要实现组织、团队和个人的价值利益，甚至有的时候还要涉及外部供应商的利益。如果这个项目只实现了组织层面的价值，而没有让其他相关方获得利益，这个项目也不会得到积极的响应和支持。
项目的价值组织不需要
项目实现的价值和组织现阶段的需要或者是经营目标不符，站在理想层面，项目之所以会被发起，是因为项目能够为组织实现当下的经营目标或者是为未来的能力和变革做准备。当项目实现的价值和组织所需要的价值不匹配的时候，项目自然不好推动。
组织环境的制约
不同类型的组织环境对项目的支持程度是不一样的 ,互联网对于项目的要求不仅仅是目标导向，而且强调实现价值、敏捷和变革。但是在现实环境中相当多的组织环境仍然不利于项目开展的弱矩阵，弱矩阵意味着人、财、信息等权利基本都不在PM的手里，项目推不动就是再正常不过的事情。
不符合领导的个人利益
在实际工作中，有的时候为了解决组织或者团队中一些深层次的问题，希望主动发起一些项目，但是这些项目虽然有利于组织和团队，但是却有一定的风险，这些风险一旦转变为问题，就会动摇领导的地位，影响领导的切身利益。所以对于这一类的项目，领导一般都通过比较消极和隐晦的方式，让你知道这里面的利害关系，项目推不动，甚至于项目连提都不能提也就很正常了。
项目重要的利益相关方
份量不够
项目重要的利益相关方位不高权不重，项目在多大程度可以被推动，很多时候并不取决于项目的商业价值，而是取决于项目的发起方和其他关键利益相关方的影响力到底有多大。也就是说关键利益相关方的地位有多高，权力有多大直接决定了项目是否被发起和推动，所以空有价值但是没有大人物帮衬的项目基本没戏。
没有得到正式的授权
项目是一个临时的组织结构，作为这个临时组织结构的负责人, PM必须得到组织的正式授权，没有组织的正式授权，PM所做的一切在严格意义上来讲都是违规。也正因为如此，在没有得到正式授权下做项目，必然会处处受到来自各方的制约。名不正，言不顺，事不成。
管理难度大
有些项目虽然很重要，但是在实施上存在相当大的管理难度。比如一些战略变革类的项目，在目标、规模、市场、投入、工期、风险、文化、能力等方面存在相当大的不确定性。而且项目一旦实施，有时候会牵一发而动全身，形成连锁反应，导致不可预知的后果。所以只要只要还没被逼到那一步，只要还没有具备管理能力之前，这一类项目和关联的项目组织都不会允许启动和执行。
存在关键制约因素
做项目是要评估制约因素的，如果项目存在无法解决的关键制约因素，那项目就不可能被发起和推动。比如：法律问题、市场问题、技术问题、资源问题、资金问题、临时性事件等等，通常这类问题，项目发起之前，PM很多时候是不知情的。
优先级不够
组织内部往往有很多项目，项目有一定优先级的，优先级低的项目给优先级高的项目让路是一个再正常不过的通行原则，所以遇到高优先级的项目，不用焦虑，只要保持足够的耐心和沟通就基本没有问题。
和别的项目冲突
项目会在资源、目标上和其他项目存在直接的冲突，在这种情况下，如果你的项目在各方面的权重不如别的项目，走运是优先级问题，如果不走运你的项目就会直接面临被停掉。
上面11个问题有的是独立的，有些是相互联系互为因果的。想要做成一个项目真的非常困难，而且往往是对组织越有价值的项目越难以推动，难以推动的一部分原因确实和PM的能力有关。
但是一部分原因其实都能看出来，和组织的能力有很大的关系，和PM个人能力没有关系，不是PM的问题。
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