每日思考59：如何建立学习型团队？

新一代管理者的每日思考

从历史和经典著作提炼管理精华

每天精进一点点

【N0.59 —— 春节前最后一篇笔记，目前最长一篇，7000多字慢慢看 】

我们先来看看全球书店行业的传奇——日本的茑屋书店怎么做的。

茑屋书店有多厉害呢？

2021年的开头，开在深圳最火地段之一万象天地的成品书店结业了，随之而来的同样在万象天地背靠影院“大树”的库布里克书店也宣布结业，这知识书店寒冬的一个缩影，在众多实体书店经营困难的情况下，茑屋的成绩就显得越发耀眼了。

现在很多年轻人去日本旅游，茑屋书店都是必到的打卡胜地。东京的代官山分店，甚至被评为全球最美的20家书店之一。

单说国内，茑屋团队2020年在杭州和上海都开了分店，一经开业就引起轰动，上海店在还未开业，仅仅外墙装修完毕的情况下就已经成为上海时髦小姐姐们的打卡圣地。

来看看在茑屋书店的看书体验是怎样的。

在艺术区，抬头就可以看到书里提到的油画复制品，整个环境就像身处画廊；在料理区，你要是看到一本意大利食谱，可能就会在旁边发现书里提到的意大利面和酱料；生活区的座位一定是朝向落地窗的，你可以抬头享受阳光，看看外面的人在干什么。

为什么要介绍这些细节？因为茑屋想打造的不是书店，而是“生活提案”的体验馆，它的核心能力是生活方式的设计。如果没有超一流的设计师，它的理念就无法实现。创始人增田宗昭说，在他看来，茑屋就是一家人才培养公司。

我们知道，为了留住员工，很多日本企业采用“年功序列”制度，也就是以年资订立标准化的薪水。只有在公司里多熬年头儿，你才能获得高薪水。茑屋恰恰不采用这种制度，然而员工离职率还是稳定在非常低的水平。尤其是最优秀的设计师，很少会从茑屋主动离职。

茑屋是怎么做的呢？就是满足员工的职业承诺。

用增田自己的话说，叫做成为一家“被选上”的公司。他说，对于真正抢手的设计师，公司其实是处于被动地位的，选择权往往在他们手上。

我们看看他具体怎么做，才让他的公司被员工选上。

1）

首先，比起产量，最优秀的设计师更在乎自己下一件作品是否有突破。茑屋就用制度保证这一点。

比如修建代官山分店时，一名外籍员工希望使用一种用玻璃钢筋混凝土制成的镶嵌板，这是一种新材料。他不确定公司会不会允许，因为按照国际惯例，材料没有使用过，所有人第一反应肯定是反对。而且当时刚刚地震过，新材料的供货渠道不稳定。但是增田第一时间同意了该方案，这让整个团队兴奋不已。

这不是个案。在茑屋的设计评判法则中，有一条最高标准，就是如果一个方案照搬已有的思路，不能给团队带来进步，即便可以盈利，也绝不能通过。

这就让每个设计师，在完成任何一个项目后，都能获得成长。如果你去日本，会发现各地的茑屋都不一样。有充满绿色植物的，也有极简主义的，还有青春时尚的。你完全可以想象这背后，设计师成就感的积累有多丰厚。

2）

其次，越是优秀的人，越是在乎自己正在和谁共事，越是在乎自己能不能从其他人身上学到东西。

对于茑屋的设计师来说，这一点完全不用担心。因为你永远不知道下一个会遇到哪路神仙。

你能想象，参与音乐区设计的员工，曾经自己举办过200多场音乐会么？还有，参与女性区设计的员工，拥有自己的化妆品品牌；参与旅游区设计的员工，是游历过上百个国家的背包客。这些在茑屋都成为了现实。

增田让更多其他领域的顶尖人士参与到设计工作中来。这不仅仅是为了激发灵感。它让员工感受到一种氛围，就是我在和世界上最优秀的人工作，我正在学习到更多东西。

3）

这还没完，为了更好地让员工成长，茑屋还鼓励他们走出公司，走进世界。

比如，茑屋就曾经派遣美食区员工，前往美国，探访“从农场到餐桌”运动的发起人，获取关于农产品方面的经验。你想想看，这对于设计师来说，是不是一个非常好的机会？

所有这三条都有一个核心理念，就是鼓励员工在工作中遇见“未知数”，目的就是让他们感受到成长，感受到茑屋作为一件“员工商品”起到的作用。

但是到这就产生了一个新问题，那就是：如何保证招来的人，恰好很在乎这些东西？如果你忙活了半天，发现对方并不在乎这些条件，怎么办？

对此我们需要注意的是，从组织承诺到职业承诺的理论发展，并不是针对所有个体的解决方案，而是针对“最优秀员工”这个群体的。

所以，茑屋书店的理念和经验，也只应该提供给那些最优秀的员工，而不是平均分配。增田自己就说，他不希望招到那些只想工作安定的人。

本篇的逻辑就是：从长期来看，优秀的员工只忠于职业而不是忠于企业，所以企业必须要转变思路，让自己成为商品，为个体的职业发展服务。

对此理论的阐释，Linked in领英创始人里德·霍夫曼在他的书《联盟》中也有详细的说明，他认为终身雇佣的时代结束了，铁饭碗也已经消失。

企业和员工的关系应该像体育球队那样制定任期制，在签订合同的时候就和员工商量好企业需要给员工提供的帮助，帮助员工达到他自己的职业目标以及提供人脉拓展和资源支持，而员工也需要承诺在任期内要达到怎样的工作目标，彼此在任期内组成联盟，不断配合落地预期的项目进展。

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上面我们了解了对于人才培养的方法和态度，那么对于管理者来说，执行上想要将优秀人才的知识沉底下来，并且能让自己的整个团队，十几号甚至几十号、上百号人都能跟上节奏，应该怎么做呢？

2019年《哈佛商业评论》曾经发布了一期关于学习的特刊，这期特刊里的一篇长文非常应景，主题恰好就是“如何让团队学习加速”。

这篇文章做了一个有意思的案例研究，讲的是心外科手术团队，怎么快速适应一种新的手术方案。里面提到的三项原则，对于商业管理者来说，也有不少值得借鉴的地方。

文章的作者中有两位是哈佛商学院的教授，另外一位作者自己就是一个医生。

这篇文章里说到的心外科手术，专业名称叫做“开胸体外循环手术”。指的是外科医生需要把病人受损的动脉进行修复、替换，在这个过程中，需要让病人心脏停跳、肺部停止呼吸，用机器暂时替代心肺功能，以完成手术。

你肯定也能想象，这种手术风险特别大，所以对团队的专业性和配合度要求都很高。一般来说，手术的团队由五个人组成，包括外科医生、外科医生的助理、手术助理护士、心脏麻醉师以及一个体外循环师。

因为涉及到开胸，手术如果想做成功，需要这五个人有清晰的分工，并且天衣无缝地配合彼此的工作。别说犯错误了，就连反应慢了或者过程中没沟通清楚，都有可能造成严重的后果。

但是90年代末期，出现了一种新的手术方式，不用开胸，只需要在肋骨之间开一个小切口，通过切口进行手术就可以了。显然，这种方式给病人造成的创伤要小得多，预后效果更好。

这个新技术一出来，很多医院都想赶紧应用。国外的私立医院之间彼此有竞争，谁有更先进的医疗手段，谁就能跑到对手前面。这篇文章的研究对象，就是16家应用了这项新技术的医院。

有意思的是，研究人员发现，不同医院的团队能多快地掌握这项新技术，有显著的速度差距。比如说，最开始这项新技术刚被引入的时候，16家医院的平均手术时间，都在6个小时左右——这个时间，是过去开胸手术的2-3倍。

随着手术次数增加，团队越来越熟练，手术的时间普遍下降。总体来说，等到这些医院做过20次手术的时候，平均手术时间，已经降到了4.5个小时。但是你会发现，有的医院的手术时间要显著低于平均值。

比如说，一家叫做高山医疗中心的医院，他们只需要3.5个小时就能完成一台手术——显然，他们对流程更熟悉、操作起来更顺畅。

那为什么这些团队，适应得这么快呢？你可能会想，会不会是因为，有些医院的领导对新技术更重视，给了更多的支持？或者说，有些团队的教育背景更好，学得更快？又或者说，作为团队中的带领人，有的外科医生更有影响力？

这些因素，研究人员都考虑进去了，但是研究之后发现这些都没啥决定性的影响。他们发现，真正让结果不同的，并不是资源条件或者能力，而是整个团队如何定义“学习新技术”这项挑战的性质。

有的团队对学习新技术的定义是，掌握一项新技能，只需要进行能力或者流程训练就可以。这样的团队，进展往往并不顺利。比如在一家叫切尔西医疗中心的医院，高层为了采用新技术，特意从其他医院挖来了一位已经用过这项技术很多次的外科医生。这个医生就觉得，这个技术没啥难的，只要给员工培训就可以，但到了切尔西医疗中心之后，这位外科医生做了50次手术，仍然觉得整体流程很不顺畅，而他也不知道问题到底出在了哪。

转过来，我们再看那些学得很快的团队，他们对这项任务的定义是这样的：这不是一项简单的个人的技能学习，而是整个组织要面临的新挑战——这意味着不仅个人要学技能，整个团队的合作模式、沟通方式、团队成员之间的关系都要发生改变。为什么会这样呢？我们看看这项手术的操作细节，你立马就明白了。

前面我们说，手术当中有一个环节，是医务技术员要使用一个机器，用这个机器来暂时替代心肺功能，在传统的开胸手术当中，这个环节的操作挺直接的，把管子直接跟心脏联结起来就行。

但是在新的手术流程当中，病人的胸膛可不是敞开了，能让你直接看见的。创口是一个很小的开口，所以技术员需要把管子像穿针引线一样，从腹股沟处的动脉和静脉伸进去。这个过程需要把一个小气球放在主动脉里，打气把主动脉给撑起来。

这个操作就非常复杂了，比如说，麻醉师和外科医生需要一起合作，通过超声波，密切地监测球囊进入主动脉的路径；紧接着，护士和技术员要一起合作，确保球囊的位置固定不动，还要监测球囊的压力，不能太大也不能太小。

这些流程都和过去的传统手术非常不同，自然需要团队成员之间有更多的沟通和更紧密的配合。这是一个团队成员一起磨合的过程，而不是简单的、每个人学好自己那部分的新技能就可以的。

所以说，如果想让团队学得快，第一步就是让每个人都意识到，这是一个大家都没有碰到过的新挑战，克服它需要所有人一块摸索、一块出力。

当然，光是“定义”任务还不够。定义之所以重要，是因为它会决定整个团队面临挑战的时候，每个成员的积极性和参与度。研究人员发现，有些团队之所以适应得快，是因为他们在使用新技术的过程中，能带着一种“实验”的心态尝试新方法，而很多尝试都是“由下往上”的。

比如说，有个团队在做手术的过程中，护士助理临时提议，使用一个很古老的撑开器来解决现场遇到的一个手术问题。这种撑开器其实在手术中早就淘汰了，但这个团队决定试一试，结果发现很好使。自此之后，这个古老的撑开器就成了每次手术必备用具。

你看，在这个过程中没有说谁教谁、谁是权威一说。上到外科医生，下到护士助理，都可以提出新方法。这件事说起来简单，但是要真正做到并不容易。

如果我是刚才那个护士，我可能会没有勇气在那么紧急的时间点，提出来咱们试试用一个过时的老物件。万一别人觉得我蠢呢？万一我的上司，外科医生，对我的提议不屑一顾呢？万一会出错呢？

这种心态很多人肯定都能感同身受。如果你有这种心态，这并不是你的错。问题出在，一个团队的带领人，能不能为团队的成员创造“心理安全感”，让他们觉得自己可以随时提出意见。比如说这项研究发现，在学得快的团队里，有的外科医生会反复跟团队成员强调说，“我需要你们说你的想法，因为我可能会忽视很多东西”。有的外科医生会主动扮演“犯错模范”，在团队成员面前承认自己判断失误。

这些语言和行为，都给下属发出了一个信号，那就是我们每个人都在学习的过程当中，没有谁啥都懂。这会鼓励下属更大胆地说出自己的看法。

这项研究还有另一个重要发现，就是团队成员的选择和协作经验，也对整体团队的学习进展至关重要。

在应用新技术的时候，有的医院做法是，谁有时间谁就报名来学习，手术时谁排班排到了，谁就上。但那些适应快的医院并不是这么做的。

在那些成功案例当中，外科医生往往从一开始，就对他自己要什么样的团队成员有特定的标准，包括这个人跟别人的合作界面怎么样、对不确定性的容忍度有多高、平时这个人是不是敢于给地位比自己高的领导提意见。满足了这些条件，再加上专业能力出色，才被选上去学习新技术。

而且，一旦这个团队组好了，成员就不轻易替换。原因我们都能想象到：换一个新人进来，整个团队磨合好的沟通和合作模式，都得重新再来一遍。

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看完国外的研究，我们来看看针对国内的医疗团队是如何快速进行团队学习的。

我们知道，大型手术通常由十几个人共同完成，有主刀医生、助手、麻醉师、第一护士、第二护士等等。一般来说，团队在一起工作久了，自然而然就会建立起默契。但手术团队的经常会出现成员偶尔是从科室中临时抽调过来的，谁正好排班，谁就加入的情况。

也就是说，大家互相不熟悉，没什么默契。怎么办？研究人员和这个科室的领导配合，推动大家做了三件事：

第一，由主任，也就是一把手牵头，发动大家做经验分享。请注意，不是在微信群里说一段话那么简单，而是专门批一个时间段，大家坐在一起，隆重地邀请每个人轮流上台，把看家本领以演讲的方式告诉大家。

第二，在没有重大任务的时候，大家会被随机分成小组，然后模拟做一台手术。有意思的是，大家会互换角色，就是医生要去当麻醉师，麻醉师当护士，护士主刀，总之就搞一个大反串。当然，因为没有真实的患者，所以过程还是很轻松的，但是配合动作一个都不能少。

第三，大家要在真实的手术后进行复盘，并且请其他人旁听。复盘的重点是手术中作出了哪些妥协。比如大家没能按预定时间完成，或者麻醉剂的用量比预想的要多，那么原因是什么，有哪些经验教训可以作为前车之鉴。

这些经验分享和演练的频率很高，至少每周要进行一次。半年后，研究人员发现了几个显著的变化：

第一，因为每次演讲的仪式感都很强，如果不拿出真本事，大家会认为你没用，或者不实在，所以没有人会藏着掖着。半年下来，所有人对其他人的能力范畴都有了特别清晰的认知，谁是哪个领域的专家、遇到问题该找谁，每个人都能准确地说出来。

第二，因为经常搞反串演练，并且对真实手术中的失败与妥协进行复盘，所以大家对彼此解决问题的思路，以及各自的心理状态了如指掌。每个人都能站在对方的角度考虑问题，对其他人掌握的经验就有了更深的理解。

这些改变，最终都体现在了手术用时减少、成功率提高上，对于科室来说，意义重大。但是你可能会说，这是医院，我们商业公司平时工作很忙的哪有这么多时间啊。请注意，公司这么做一定有成本付出。知识管理是一个先付出，后收获的过程。

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好，以上就是茑屋书店，以及国内外医疗团队如何培养人才和快速学习的经验。

我们发现，他们共同的追求归根结底都是为了方便员工的自我提升，核心是围绕“人”为中心，建立人与人之间的“知识地图”，而不是打印一本本“员工手册”。真正的学习型组织，是让经验在人与人之间流动，员工共享一份精准的“知识地图”。沿着这份地图，每个人都能找到对的人，同样可以很好地学习、解决问题。

基于此，我们在管理上可以执行的主要有6个要点。

◎宏观：

1，定义挑战，认知一致。

把眼前的挑战定义成一个团体性的挑战，发动所有人一起探索解决方案。而不是领导单方面拍板，然后以行政命令的方式让团队执行。上面案例我们讲了，有的医疗团队学习新技术之所以效率更高，不是因为领导对新技术更重视，给了更多的支持；也不是有些团队的教育背景更好，学得更快；更不是团队中的带领人，例如外科医生更有影响力。而是团队对挑战认知一致、制度护航、重新分工。

2，以人为本，导师制度。

学习型组织的本质，是选择彼此能力和心态契合的人组成团队，并且不轻易替换，形成“心领神会”的团队默契，而不只是把知识打印成“团队须知”，“人员手册”给员工阅读，所以要重视传帮带的导师制度（不是主管责任制，客观上有位差存在不利于更细致的关怀和沟通）

比如海底捞，它的员工特点不说你也很清楚，有热情，但是教育水平略显不足。他们的方法就是传帮带，一天的工作结束后，组织老员工给新员工介绍经验。

例如老员工会对新人讲：“让客人开心的关键点，不是点头哈腰，而是要记住他们的长相和名字。为什么？你们想，是恭恭敬敬地问一句‘您想点什么’好，还是说‘罗总您来啦，今天吃点啥’，客人更高兴？”但海底捞并不把这些经验印成手册，因为印成手册太文绉绉了，员工接受不了，口传心授恰恰能让新员工去领悟，去变通。

我们在企业内进行员工培训和知识分享，也应该重视导师制度的建立，并且从制度上让带新人的老人获得奖励。

3，Leader示范，全情投入。

一个项目能否成功冷启动， Leader的带头示范作用非常重要。

万事开头难，1-99不难，度过0-1的启动之后搭配持续的激励制度和资源支持轮子会自动滚起来。难的是0-1的初始势能，这份能量就要靠Leader亲身示范，亲自上场，让团员看到你对学习的重视以及为培训输出的标准打样，这样大家就知道Leader对打造学习型组织是“玩真的”。

◎微观：

4.固定的知识分享与复盘总结。

执行要点是格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享，且分享的最终目的是为业务目标的达成服务，常用的方式是学习分享和定期总结复盘会。

并可以对分享的课程进行对工作产出帮助度的打分，以及学科分类形成知识库，让每一届新人都从分类的课程中挑选感兴趣的课程，课程越受欢迎讲师收益越大，让优秀的课程形成正向的加强效应。

5.定期的跨职能沟通。

帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的思维逻辑。可以用新员工入职培训的方式进行，在每个新员工入职的时候都做邀请相关部门员工进行培训分享，对上下游岗位的工作职责和注意事项进行科普扫盲。

6.正向积分反馈制度。

举个例子，全球最成功的的对冲基金之一，桥水基金掌门人雷·达里奥的团队是典型的精英型组织，在桥水，让大家做分享不是难事，难的是让大家贡献出看家本领。

达里奥采用了一个巧妙的积分策略。员工不论在任何场合分享观点和经验，都会被记录在案。然后，公司会通过比如员工投票，或者事后检验的方式，来判断这条经验的可信度。每个人都有一个可信度权重得分，评判过后，得分就会调整。

我们可以借鉴这套系统，让每个员工的每次分享行为都能对他产生积累效应和长期价值影响。

为什么我们一定要建立学习型团队呢？因为这是一个团队有没有集体智慧的差别，学习型团队的效率最高。就像一个社会为什么要讲究诚信，因为诚信导致的陌生人合作效率最高。

著名物理学家费曼，经常引用伟大的科幻小说家罗伯特·海因莱因的一句话，英文原文是：“When one teaches, two learn ” 。在教的过程中，老师和学生都会有所收获。

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参考：

【1】

《如何打造'学习型团队'？跟心外科学一学》

【2】

《联盟》

【3】

https://m.igetget.com/share/course/gift/index/2804E7Y5R3oarMveWJPb2RDnrI2mSAXvYIJVEYvZn7kMWMPOkynZ1AxbGD6LNqgK