智鹏｜组织领导力三大支撑：体系、流程和标准

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领导力是有规律可循的，是可以锻炼和训练的，但领导力绝不可能通过课堂学习自动产生，而是应用了提升领导力的原则和方法，在实践中不断尝试，最后找到自己的风格，得到成功的经验。

一个销售冠军，可以把顾客服务得很好，而让他当销售经理就需要有带团队的能力，就是领导力。所以一个好的员工不一定会成为一个优秀的经理。一个部门整体能量的98%由这个部门的领导人决定。评价组织领导力最核心的标准是战略能力。

企业的战略能力由企业一把手的领导力决定，但一把手的领导力更重要的在于建立体系、流程和标准的能力。任何能够持续发展的企业一定都形成了自己的体系，并且每一件事情都有用文字清晰描述的流程，每一个流程都具体量化的标准。体系、流程和标准就是企业的核心价值，同时也是连锁机构裂变的密码。三者的关系：体系是爷爷，流程是儿子，标准是孙子。

星巴克、麦当劳、肯德基能够开遍全世界，是因为它有体系、标准和流程，中国的包子、中餐卖不到全世界，就是没有建立体系，没有流程和标准。当然随着中国的强大，更多人掌握了商业模式设计的原理，并找到了合适的人，也可能建立一个体系、梳理一套流程，制定完善的标准，从而把中国的餐饮服务行业，甚至中国的连锁行业开到全世界。

企业发展到一定阶段，往大的做，第一步也是最重要的一步就是建立体系。比如招聘人员你必须要有一个招聘体系，员工来应聘有没有应聘的流程？第1步面试，第2步复试，第3步要不要做性格色彩的测评。需要什么表格，需要什么的谈话，评分表要不要有面试问句，这些都是标准。所有的流程和标准就形成了制度，从管理学的角度，企业成功90%是靠制度。

无印良品十多年前差点倒闭，原因就是规模做大了却没有完善的体系、流程和标准。以商品陈设为例，一家新开的门店调商品陈列，刚调好，区域主管来了：“这怎么能代表我们的文化和品味呢？重调！”搞到下班，结果来了区域总监：“商品完全没有体现我们日用品陈设的机制，重新调整。”调整到晚上11:00，区域副总检查认为效果不行，重新调整。日本人对领导人很尊重，只有重新再调整。最后区域总经理来了，说这个产品陈设没有体现顾客特殊的价值……。最终新的CEO发现这个问题，才重新为无印良品制定了非常详尽的陈设流程和标准，最终形成了自己独到的运营体系。

那么公司的标准怎么制定？是由一线员工制定还是由总部制定？标准最好来自一线，但一线的员工并不知道成本，没有整体思维，如果由总部制定，总部领导并不知道一线的实践经验。所有标准应该总部自上而下的推动，同时由一线自下而上的反馈共同配合，梳理出公司的标准，并在实践中逐渐试错完善。

企业的标准最好制定纸质的工作手册。通过把所有行为分解，解释该项工作的行为是什么，谁来做、谁可以做、如何做、何时做都应该有详细的解读。店招要不要擦，比如国外某种的连锁店对每天什么时间擦店招，擦多少分钟都有详细的规定。所有工作要有一个工作流程，新员工上班第一天都要知道工作标准。

比如智知集俱乐部最早是公司直营，并探索出俱乐部的运营规则和方法，然后形成七人执行委员会的组织架构，对智知集的所有运营都逐渐形成了标准的文字，最终有了俱乐部运营手册。这样让整个体系的建立有了活动流程和具体的标准，对所有俱乐部沙龙的时间都以分来把控。现在俱乐部可以在任何城市进行复制，就是每一个步骤都有标准。

领导力不是要自己做到100分，而是要你所领导的80%的人能够做到80分，这才是成熟组织的能量层级。

领导力的前提也是要相信别人能够做到。很多企业在团队建设和领导力训练上走入了误区，请来所谓的大师讲了半天，最后点起蜡烛，每个人拿着一根蜡烛围着老板转，最后抱着老板痛哭，感恩老板给了工作的机会，哭得稀里哗啦，都把老板的西服打湿了。这只是一种改变态度激励训练，只能持续一段时间。并没有解决根本的问题。

不建立工作的流程和标准，员工就不知道该怎么做。有了这些流程和标准，布置工作也就有了依据。顺便讲一下布置工作的方法，先交代一遍，让员工重复一遍，再告诉员工做这件事情的目的，第四遍问员工觉得这个事情会遇到什么障碍，最后问他：“你有什么更好的想法和建议。”重复五遍，员工就会牢记，至少减少80%犯错的机会。告诉员工工作的重要性越大，员工工作的动力就越强。

领导力不是你多么厉害，而是让所有员工因为你的存在而非常有成就感。

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