在高维学堂，学习就是为了落地，就是为了解决问题，而科学、实用、能落地也是学友对我们产品的最大评价，这也是我们最大的收获和喜悦。我们精选了高维课堂上的案例整理出来分享给您，用蒋博的话来说，这是一条价值20亿的产品开发流程，希望对您有所启发。来源 | 高维学堂《流程型组织》
主讲 | 蒋伟良
好易——中国领先的数字化生活服务平台运营商
广州好易电子联行服务有限公司成立于2001年，是中国领先的数字化生活服务平台运营商。
好易利用先进信息网络技术，整合财政、税务、交警、公路、交通、电力、银行、保险、通讯等多行业的资源，搭建了集成车主服务、生活缴费、休闲娱乐等3大类近20项业务，为广大用户提供安全、便捷、高效的生活服务。
我们的核心用户是各个省的交通总队，当交通总队有合作意向之后，我们就会派售前的经理到现场跟交警去对接需求，然后形成一套确定的可行性方案。有了可行性方案后，再交给公司，由公司的项目经理立项。立项后，横向团队再来交流，产品部门进行设计，完成后再交流，然后进行相应的开发和测试。这是我们之前的流程图，描述了我们整个产品的开发，涉及交互流程。在我们以前的开发流程中，由于售前人员对用户需求的理解不深刻，就会造成售前的第2个步骤到第3个步骤之间不断循环，一直处于检查和需求变更中。这样下来，导致每个项目的时间都很长，甚至一年半都没有办法交付。因为每一次需求的变更会导致实现的周期大概需要多一个月的时间。根据这个问题，我们提出了变革目标。因此，我们改变策略，交由公司业务专家负责，让他们在第一时间进入现场，和售前人员一起来分析用户的需求，形成整体的方案，避免在方案形成后产生不断的变更。第二个问题，一线人员的选择标准，比如之前我们没有考虑到过用能够管理客户需求的能力标准来要求客户经理。我们的解决方案是，将后端活动前置，也就是把整个立项和项目团队的组建都放在专家组，由专家组直接指定好团队，回到公司就直接进行产品的设计和开发，就可以了。第三个问题，公司多年累积的经验并没有及时传递到一线。广东的客户我们服务了11年，从2016年开始向省外拓展，目前已进入6个外省市场，但是在运作的过程中，我们发现我们在原来十几年累积的经验，并没有能够传递给一线市场人员。第一，组成专家来配合一线的工作。
第二，制定人才的培养计划，定期进行人才的盘点。
第三，对相应的职位进行合并。之前我们的职位分别是市场人员、产品人员，现在合并出一个售前人员来跟进整个用户的需求。
在课堂上学了《流程型组织》的相关知识，并且和蒋博聊完后，我们进行了三项调整。调整后的流程是：用户确定合作意向后，我们的专家组就会到达现场，和售前经理一起进行项目总体方案以及项目立项的制定。后面我们将产品的设计、开发整合起来、及我们前面整个需求的调研周期，从原来3~6个月调整成一个月。包括项目立项的一天半的时间缩短到半天，整个开发周期由原来接近4周缩短成两周，测试时间为一周。对于好易来说，它做的不是0~1的开发，而是1~N的开发。区别在于：0~1的开发来自于市场规划，1~N的开发来自于客户的具体需求。市场规划是我看不到客户需求，我是根据行业市场趋势来判断我应该做什么产品，但是1~N就非常具体了，比如交警队需要这些功能，我用IT信息化实现。确切来说，它是一个LTC流程。为什么好易之前开发时间需要3~6个月？因为好易把它看成0~1的开发流程。但其实不是，它是1~N的开发流程。1~N的开发，要的就是快。为什么好易要快？它能做到快吗？可以的。因为它已经完成了0~1，现在需要的就是怎么引导客户。之前3~6个月的时间，开发的工作量是非常巨大的。好易已做好了0~1，现在要做的是平台产品，减少为交警大队的定制性开发，做好需求引导，进行相应组合。这种组合就像七巧板组合一样，七巧板已经有了，根据客户的需求来组合，颜色改一改，做一些定制的小调整。也就是会说，整个业务流程信息化，我已经做好了0~1产品的开发，再根据山东交警、河南交警当地的具体情况，我来做一些定制的调整。很多研发人员思路不正确，以为销售在前面拿的需求，研发人员成为了开发商。这就大错特错，这个时候，研发人员不是在做开发，实际上是在做销售，是属于LTC流程的一环。真正的开发是刚才我们讲的在0~1的阶段，交警大队不知道需求，我来给你。我再讲讲0~1产品开发，也就是集成产品开发的事情。产品是一个企业的根基，如何把一个产品开发流程走通，实现企业的成功？这个当年华为花了20亿才跟IBM学到的产品开发流程，所以下面讲的东西值20个亿。产品规划不是老板来决定的，也不是某个研发公司决定的，也不是某交警大队决定的，它是由市场来决定的。市场貌似看不见摸不着，那它是什么呢？我们可以用STP细分市场理论来看市场，先做市场细分（S指的市场细分），再确定目标市场（T指的是目标市场），然后再做产品定位（P指的产品定位）。基于此，我们再来做产品规划，这个产品规划是需要技术专家、产品专家、运营专家，产品经理、开发人员、财务等一起来思考，到底要做一个什么样产品？这个产品能够引领行业、引领客户吗？我们一定要聚焦在产品的成功，而不只是产品出来。产品出来称之为产品，实现产品成功才是真正的商业成功。我们要聚焦商业成功，一切的目标指向商业成功，客户满意商业成果，而不只是产品出来。因此第1个思想就是要用市场力量做产品规划，这就需要我们平常做好市场工作，各种各样的需求都不要放过，包括行业报告、竞争对手市场分析。需求库的作用就是储存及筛选，比如有的需求有点扯淡，有的需求只是某人的想法，有的需求确实有代表性，这时就需要一个需求库先来进行管理。过去老板有需求就要按他的要求来做，因为他是最高领导。现在不一定了，现在讲筛选模型，如果需要不合适、不合理，老板的个人想法照样被筛除掉。因此我们需要一个筛选模型来分析，模型涉及产品面对的市场空间、成长性、差异化、竞争激烈程度、投资回报率等。德鲁克曾经讲过，产品开发不是创意，而是一条规范流程。这句话，可能很多人不太懂，产品开发不是强调创新吗，创新不就是想咋干就咋干？这也大错特错，爱咋干咋干是写博士论文、硕士论文。但是如果量产1000万部手机也想咋干就咋干，等着你的可能会是倾家荡产。因此我们必须要有一套规范的流程，来保证各种需求、验证、运营，最后步步为营达到上市成功。IT规范的流程逻辑包括概念、计划、开发、验证、发布、到生命周期管理。什么是概念？概念就是产品定义，概念就是我们脑子里想象的产品轮廓，如同导演在构思一部电影到底是什么场景。那什么又是需求？需求是个哲学命题，需求不是需求，本质上需求是客户认同。客户为什么买你的产品，一定有它背后的任务。客户需要完成他的任务，可惜他自己完成不了，所以找你来解决他的痛点。所以我们的需求因来自市场需求、客户需求、内部需求，内部需求包括运营的需求、设计的需求、开发的需求等。这一块的重点就是研究需求，包括客户需求、市场需求、运营需求、数据需求、 UI需求。我们一定要把需求研究透，做出方案，制定完整的经营计划。那什么又是计划？计划就是经营计划，一个产品的生意计划、赚钱计划。开发包括概要设计、详细设计、原型、验证测试。测试这块，包括KOL意见领袖测试、KOC关键意见消费者小范围测试，然后再大规模验证，最后发布。我们传统以为发布就得在招待会上进行发布，其实不然。发布既包括内部的发布，也包括外部的发布，内部发布涵盖一系列的培训工作，涉及销售员的培训、运营、生产环节准备等工作，外部发布包括记者招待会、产品发布会、广告媒体、宣传推广等。产品包装上市后，要全过程跟踪产品销售情况、流量情况、投诉情况、质量情况、数据情况、进行跟踪、纠偏、调整，定期开会看产品要不要调整。如果确定淘汰，也要注意退市的动作。退市的顺序动作千万不能乱，没有生产的还好，但有生产的企业一定要注意。如果前线还在给客户销售，公司还在生产，退市的话就会造成库存。我们要形成团队运作方式，由跨部门的工作团队来运转，包括开发工程师、市场营销人员、采购人员、运营人员、生产人员、财务人员。他们最典型的场景就是集中办公，每天一起研讨分析。那他们向谁汇报？我们要在产品开发流程中，构建共用基础模块，复用过去产品的经验、运营的经验、设计的经验、过去的物料分布量等等。在华为的产品开发中，如果你选用的新物料超过10%，我们都认为这个产品是失败的。因为选的新物料超过10%，就得去找新的供应商，就要进行新的谈判。如果复用原来的物料做开发，成本就会下降，所以复用是一个非常重要的考核指标。但是这一块，沉痛的案例也不少。前两天有个客户和我说，公司要采购150种螺丝，不同部门都在搞创新。我还有一个做服装的客户，他们做西服要采购200多种纽扣。老板们的确是搞了升级，但没有思考深导次的问题，这么多不同型号的扭扣不仅调性风格不一致，而且会带来巨大的管理成本，因为小批量运作下，采购成本非常高。我们要把各种各样成功的模板、经验、方法固化下来，要站在巨人肩膀上将这些复用起来。项目管理很重要，它是我们流程型组织的一种特殊形式，称之为项目型组织。项目型组织是按项目管理流程来运作流程的组织，它是流程型组织的一种特例。项目管理在全世界早就有公论，美国有个项目管理协会，专门研究和管理项目管理流程。高维学堂也有一门《极简项目管理》课程。项目管理，具体来说就10个字：启动，计划、执行、控制、收尾。这些安静地隐藏在项目管理制度流程里，隐藏在APP里面的子流程里。如项目开工会如何启动，项目结构分解（简称为WBS）如何计划，如何执行，如何设里程碑控制，最后如何文档收尾、合同收尾、管理收尾。所有的事情都是走流程，通过流程控制保证团队的快速集结，执行完毕快速结束。我们要用项目管理的思想推动工作，而不是过去行政管理的思想。我们要引入考核和激励机制。当团队设计的产品成功了，团队成员要能享受到激励。我们可以根据达成的目标多少来分配，水涨船高，上不封顶，让团队一路激励下去，就像做游戏一样。我们要给团队充分的激励，让其有高度的目标导向，而不是产品出来了团队就散伙了，团队一直要跟到产品成功为止。好的激励能够充分激活团队，在过程中给团队成员不停地加油，完成这个节点给多少钱，完成这个大节点给大线。要有并行工程思想，也就是在研发的同时，其他战友都在和我同时跑，我们同时开始做运营准备、数据准备、UI准备、开发准备，大家谁都不互相耽误。以前我们是从研发到生产到销售服务，是一个接力棒似的过程。但随着产品开发的复杂化和对速度要求的提高，依靠部门之间分工协作已经很难保障产品开发的质量和速度，所以需要成立跨部门团队来负责产品开发的决策、规划、管理和实施。并行工程的特征就是急剧压缩时间，它的策略就是从创新到运行再到后端工作前置了，本来后端工作容易出问题，在前面搞定就能将开发风险降低到最低。而且你会发现团队的精神气来了，大家夜以继日加班到深夜都不想回家，办公室准备随军床打个盹随时起来干，有了这种工作状态产品距离成功就不远了。对产品开发团队来说，最看重的就是组织，有没有团队的精神气、团队的奋斗感。如果你有日以继日的奋斗精神，你在不停的迭代、不停的解决问题持续改进，那么你距离成功就不远了。产品的成功背后一定是团队的成功，我没有见过一款产品的成功，不是团队做了大动作而获得的，这就是天道酬勤的结果，这就是组织的力量，而不是个人的力量。第1是团队的成功，
第2是对客户需求的深刻洞察和把握，
第3是营销的成功。
营销层的关键是营销，而不是技术。要关注如何服务老百姓，给他们带来便利、便捷，这些才是客户更关心的。客户还关注价格，价格就是要性价比，当客户毫不犹豫地用你的产品，就能说明性价比高。我凭什么性价比高？因为创新，因为我有竞争力，我可以帮助客户解决问题，做到性价比更高。作为老师，我每天都在思考，我怎么能提供给客户更高性价比的产品，怎么能让客户花更少的钱解决问题。我不是想让你花更多的钱，而是希望我的服务要越来越多，内容要越来越好，价格的性价比就能越有竞争力。价格是无法回避的，要考虑客户毫不犹豫的价格是多少。总之一定要把产品开发流程真正落地，变成有竞争力的流程，那就真正天下无敌。在我服务客户中，我服务过很多专门做品牌的公司，这些公司都有品牌，但到今天他们老板都跟我说，品牌真的不算啥，搞营销真的不算啥，最后还是产品成功，这才是真正的竞争力。■
