运用“系统思考”解码企业战略（上）
文丨大胯 · 主播丨苏木
表面上看起来显而易见的事情，背后往往隐藏着巨大的危机。
曾经有三个石匠在打石头，有个路人经过，问他们在做什么。
第一个石匠说：“我在打石头，养家糊口。”
第二个石匠说：“我要做全国最好的石匠。”
第三个石匠抬起头，眼里闪烁着光芒，说：“我在建造一座宏伟的大教堂。”
假设你是这三个石匠的上司，哪个石匠最让你放心？哪个最让你担心？
绝大多数人的答案是：
· 第二个石匠最让上司放心，因为他追求卓越，具有工匠精神；
· 第三个石匠最让上司担心，虽说理想远大，但也好高骛远，不安于本职工作；或是第一个石匠最让上司担心，因为他对工作没有热情，缺少动力，很容易应付差事。
但实际上，对于一个具备系统思维的经理人来说，答案并非如此。比如，现代管理学大师彼得·德鲁克与欧洲著名商业思想家弗雷德蒙德·马利克都分析过这个案例，他们的答案与上面绝大多数人的答案截然相反——他们一致认为：第三个石匠最让上司放心，第二个石匠最让上司担心。
实际上，生活中类似于“三个石匠”的案例数不胜数。你可能有些疑惑，觉得这个问题应该是“仁者见仁智者见智”的事情，但事实情况并不是这样——作为一个领导者或是管理者，当你具备了系统思考的能力之后，“三个石匠”这类的案例不是有很多解，而是只有唯一解。
内观己心
说到“系统思考”，很多人会产生一种误解——觉得它是一套逻辑分析工具。
其实“系统思考”中的“系统”英文翻译为“systemic”，是“整体”的意思，而不是“systematic”（系统化）的意思。
也就是说：“系统思考”实际上是一种整体思考的有效工具，它的出现彻底改变了过去在工业社会存在着的过于割裂式的世界观。对于“割裂式”的世界观，在企业中，基本可以分为以下四大类：
· 一、目标导向类。就是那种过分依赖量化考评，特别关注短期目标，排斥无形指标，KPI至上的一类管理方式。
· 二、强调服从类。这类管理方式往往强调“管理就是控制”，管理者往往通过一纸协议或是规范来压制各种潜在的冲突，把多样性看做是问题的根源。
· 三、是非对错类。管理者尤其重视解决那些具体的非对即错的技术问题，对于模糊类的问题，往往选择逃避或是无视。
· 四、过度竞争类。组织内过度强调竞争，成员之间信任水平很低，管理者想当然地认为“没有竞争就没有突破和创新”。
综合以上四种类型的管理方式，最终导致的结果就是组织出现“整体感的缺失”，整个组织被肢解分离。实际上，这就是之前所说的“割裂式”的世界观的具体表现形式，它的根源其实来源于“目标分解”——这的确能够让复杂的问题变得简单且容易处理。但问题是，我们在无形之中付出了巨大的代价——丢失了与整体的连接，这就必然会导致之后管理的一连串问题。
外察世界
从名称上来看，很多人会觉得西方人的思维方式更适合学习“系统思考”。但实际上在西方社会，当人们拿到一样东西时，大概率会询问这东西是由什么组成的？把它当作是一些元素的集合体，进而去分析它的组成成分及比例。
而换做我们中国人，则更多地会问这东西是从哪里来的，也就是说我们在潜意识里“先把这个东西看做一个完整的整体，在此基础上再探讨它的来历以及与周围环境的互动关系”。
从这个角度来看，反而是我们中国人的思维方式更符合“系统思考”的逻辑。
启迪多元思维
实际上，系统思考的精髓在于三个关键概念：
· 整体大于部分的算术之和
· 从整体的视角来理解部分
· 部分最优并不意味整体最优
这三个概念看起来比较抽象，但结合文章开头“三个石匠”的例子就会容易理解很多。
概念一 整体大于部分的算术之和
即整体不是部分简单地算术相加。比如上文的三个石匠在打石头，“部分”包括了“三个石匠”和“石头”。但是，“整体”并不只包含了“三个石匠”和“石头”，还要包含“三个石匠”和“石头”他们各自之间的“连接与组合”——从他们三个石匠的回答中，我们知道这个“整体”其实是：大教堂。实际上，在这个案例中“建造一座大教堂”也是这个系统的“总目标”。
从这个角度，分析一个系统，也就是分析三个石匠的回答，不能仅看他们各自说了什么，还要分析他们之间的连接和连接指向的总目标。
“部分”、“连接”和“总目标”这三者，放在不具备系统思维的人面前，可能只看见了“部分”，却早已忘了后两者。
这就好比是“一堆散沙”并不是一个系统，而一堆散沙与围墙连接起来的“沙坑”就是一个系统。这个沙坑的“总目标”也就很容易明确了——比如，供运动员比赛使用，或者供孩子玩耍。
概念二 从整体的视角来理解部分
“三个石匠”案例中，谁最让上司“放心”和“担心”的关键是把石匠们的回答放到系统中来理解。
由于我们案例的总目标是“建造一座大教堂”，我们就能够意识到为什么德鲁克和马利克这类的管理学大师认为第三个石匠最让上司放心了。
因为他明确知道系统的总目标是什么。他虽然只是部分，但是他这个部分的目标最符合整体目标的要求。
所以，第三个石匠并不是好高骛远，相反，他是在更深的层次上准确地理解了自己的工作。
由此可见，把这个思路延伸到企业当中会发现：企业是一个系统，员工是企业的一个部分。按照传统的管理思路，一个员工表现不好，管理者看到的是这个员工本身的问题。
概念三 部分最优并不意味整体最优
相信很多人都会产生一个疑问：为什么第三个石匠比第二个石匠更让上司放心？
仔细观察一下第二个石匠的回答：“我要做全国最好的石匠。”
即他在对他自己这个部分进行最优化。
这样才对他个人的目标最有利，但是对于“建造一座大教堂”这个整体的目标并不一定是最有利的。
所以，我们就能够理解，为什么第二个石匠最让上司担心，而不是第三个石匠。不是因为他是否追求卓越，而是他个人追求的目标并不符合系统的整体目标。
从另外的角度来思考，为什么第一个石匠没有第二个石匠最让上司担心呢？
虽然第一个石匠没有热情，动力不足。但环顾四周，第一个石匠这类人在每个组织中都有，而且占比还不小。他们的热情和动力来源主要集中在升职加薪这类的外在激励上。
只要组织能够提供这些激励，他们就能好好干活。换句话说，第一个石匠这类人可以通过组织的引导实现组织的整体目标。而第二个石匠虽然热情四溢、精力旺盛，但这些激励主要来自于内在驱动力，实现的是个人的目标，一旦个人目标与组织总目标不一致，第二个石匠反而会成为最让上司担心的一类人。
分析完整体到部分，那部分又如何优化整体呢？请看明日分解！
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