读稻盛和夫《活法》（第十三篇）：迷惘时的航标—“人生哲学”
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导读
《活法》中稻盛先生说: “如果要问我成功的理由，理由就是这一点。我的才能或许有限，但我拥有虽然单纯却非常有力的指针——追求做人的正确的准则。”
“追求做人的正确的准则”就是成功的理由。这个结论简单得令人难以置信。事情果真如此么？是的，真理就这么简单。简单、质朴却不同凡响，这就是稻盛哲学得魅力。
引导人们走上正确道路的单纯的原理原则，也可称之为哲学。但它不是课堂上高深的学问，而是产生于经验和实践的'活生生的哲学' 。
为什么必须确立这种哲学呢?因为在人生的各种关头，当我们迷惑、烦恼、痛苦、困顿的时候，这些原理原则就成为我们抉择和行动的判断基准。
在我们的人生中，我们要对各种事情做出判断和决断。就业、婚姻、家庭、工作等等，我们被迫不断地做出选择和决断。可以说人生就是判断的积累，就是决断的连续。
就是说，过去判断累积的结果就是我们现在的人生，今后如何选择，将决定我们今后的人生。因此，有没有一个明确、正确的判断基准，我们人生的结果将完全不同。
没有基准的判断，就像没有灯光而在漆黑的夜里行走，就像没有航海图而在茫茫大海里航行。
哲学这个词如果难懂，也可以换成人生观、伦理观或者理念、道德。这是我们生命的基轴， 当我们迷惘时，它能把我们领回事物的原点。
现在的KDDI 是我创办的DDI (第二电电)与国际通信的老大KDD 及丰田系列的IDO 三家企业合并而成的。2000 年秋季，在大团结的口号之下形成了可与NTT分庭抗礼的新的通信公司。
当时， DDI 和IDO 在移动通信领域业务形式完全相同，但全国服务区域却处于两者分割的状态，这样就无法与巨人NTT docomo 展开真正的竞争。这种状况下，市场竞争原理无法启动，实质上NTT docomo 仍然保持垄断地位，消费者无法充分享受服务提高、费用降低的好处。
这时候我提出了合并的议案。但如何合并，是搞所谓'对等合并'还是'吸收合并'，这个调整工作极为困难。过去银行的合并有不少这样的案例，开始时双方都主张'对等'，但好不容易合并成局，各方却为争夺主导权争吵不休。
经过考虑我提出一个方案，不是三者对等，而是希望自DDI 主导合并。当然，这既不是我的霸权主义，也不是要求我们公司利益优先。为了合并后新公司能顺利运行，应该让三个公司中经营业绩最好、管理基础最扎实的DDI 掌握主导权。这就是我冷静判断的结论。
事业的'原理原则'在哪里?不在公司的利益或面子，而是看怎么做对社会和世人有利。为消费者提供优质的产品和服务才是企业经营的根本，也就是所谓'原理原则' 。
如果是这样，单纯形式上的合并并不能履行使命， 合并必须明确经营责任，才能让新公司尽快走上轨道，企业才能长期稳定运行，才能促进公平的市场竞争，才能给客户和社会带来利益。
从这个角度进行客观的判断，最好的结论就是让DDI 执掌经营主导权。同时，我还提出了未来日本通信信息产业应有的前景。我诚心诚意把自己的想法告诉对方。
而且我还提出， IDO 和KDD 的最大股东丰田，成为合并后持股略低于京瓷的第二大股东。
我的热情和诚意为对方接受合并案顺利谈妥。后来KDDI的飞速发展众所周知。
不是把自己的利益、而是把他人的利益放在首位—贯彻这一经营的原理原则，最终使我们走向成功。