地产企业投资阶段运营管理实务
01/ 投前计划管控推进投资拿地工作有序
投资是最不确定的事，而计划恰恰是应对不确定的最好工具，通过计划的步步推进将不确定变为可能，将可能变为确定，投资阶段通过投前计划管控推进投前各项工作有序推进。
高周转经常提拿地即开工，但真正能做到的项目少之又少，投资前置提法很简单，但是如何落地才是关键。“早起跑”在大部分企业中还没等姿势摆好，要不都已经拿到地了，要么地都拍完了。因此对于投资阶段前置更多是要考虑分类分级管控前置。
PS：不是每一家企业都有自己的设计院，也不是每一家设计院都配合通宵出图。
（一）聚焦城市深耕，提高投前效率；
对于常规拿地来讲，往往一个地块信息发布到拍卖结束长的一个月，短的也就2周时间。从投资市场研判到确定跟进地块，真正到拍卖的阶段，大部分公司只能做到强排方案支撑投资静态测算深度。因此越来越多的企业认识到区域深耕逻辑，深耕的好处正在这里不一一说明，在投资阶段最大的益处就是缩短市场研判的时间，通过城市地图工具已经可以准确进行城市甚至区域板块的准入，为投前方案深度和投后可落地性提供较大的支撑。
（二）项目分类分级聚焦重点推动；
管控逻辑的2/8原则下，聚焦分类分级，多地块同步推进的过程中，对业务部门牵扯的时间和精力都太大。我们可以通过扎实的推进投前工作计划来提高拿地的概率，而更重要的是要让投前的工作具有价值，不要让投前脑子进的水，变成投后运营阶段流的泪。这就需要抓重点，控深入，对地块进行分类如常规招拍挂项目、收并购项目、勾地项目、产业拿地项目等。其次要求投资研判项目的概率程度，分级出重点跟进地块和一般地块，结合预计获地时间来铺排投资阶段业务工作。
针对重点项目要求在投前充分前置，确保定位准确，强排方案可落地。有条件可以采取与设计院对赌模式深化设计，方案做到概念方案深度。
针对收并购、勾地或者其他方式投前时间充分，且拿地概率极大的项目，内部决策会通过后，至少做到报规方案深度，前期可以通过对标同行，私下与专家或者规划相关领导沟通规划方案可行性，真正实现拿地即报规。当然最好的模式是合作方名义先拿地，在后端股权进入，前期以合作方名义推进方案及报规工作，这样不仅是拿地即报规，连拿地即开放开盘都可能，然而这种方式可遇不可求。合作项目绝大部份还是讲求同股同权。
上述管控逻辑的闭环一定要辅助以内部决策程序，即内部由谁、什么形式决策可以前置以及前置的深度，对对赌不能实现拿地后的处理预案，尤其是前期设计费用和其他成本费用的归口处理和消化。其次对于决策前置的项目如果在拿地后不能有效落地，比如拿地后再调整定位、方案进行如何的考核，以及实现快报规、快开盘后的激励措施。
（参考土地分类分级）
（三）投前计划管控推动确保业务受控
计划管控基本逻辑就是WBS拆解细分业务流程，结合业务前后置关系搭接业务与计划管控逻辑。将投前业务按参与的业务职能工作进行拆分，从关键决策会议和决策点作为一级计划，辅助以业务分解的二级计划作为投前计划管控的主要构成。
投资计划适合倒排方法，以拿地时间作为目标倒排相关工作，拿地工作时间紧，任务重。各项工作卡点严格，需要充分的信息交圈，适用于强矩阵工作营模式。投资部门强牵头，对于工作推进中的计划调整、考核应用进行把控。
在投前计划管控中要注意常规招拍挂项目与收并购、勾地、产业拿地等方式有很多区别。在这方面可以对标融创的收并购、对标华夏幸福的产业拿地。招拍挂模式更多是常规工作的推进，重点关注内部决策会议以及其前置工作。而对于收并购等非招拍挂项目需要关注尽职调查、风险管控。对于新进城市和深耕城市也需要有所区别。
（投前计划管控模版）
（四）投资阶段前置工作计划
对于收并购项目采取前置工作是比较现实的一种前置手段，在制定收并购项目投资与项目本身计划推进之间的联动与搭接与常规项目获地后工作需要区别对待。收并购工作往往限于保密需要，很多工作不便于大张旗鼓的展开，需要内部快速决策前置哪些工作，首先定位、方案、组织团队、融资方案等需要充分前置，做深做扎实。定位重点强调是内部认知一致；而方案更多强调是外部沟通，方案落地，在股权转让前尽量以目标项目公司对外开展业务，其次以工作深入支撑投资测算更加精准。
在制定前置工作计划时同步要与收并购计划进度匹配，在哪个阶段决策点做到哪个深度，比如在资金进入共管账户以后再开始方案深化。过程中要结合投资进度计划提前或者延后项目前置开发计划的相关工作，确保收并购阶段风险可控。
02/ 投前运营管理实务
（一）新进城市调研
对于新进城市，除了战略层面投资城市准入、市场准入，一般在运营管控上也会要求提前进行新进城市调研，新进城市调研一方面是要明确调研的内容、其次就是调研的方法。对于调研的内容，运营核心是调研预售条件以及与开发相关的政策、报批报建要求，还有对标标杆企业。还有就是结合前期项目投后运营后评估或者复盘总结需要避免的坑。企业开发模式的一些特点要求等，比如L企业在某些阶段为了控制资金支出，重点控制土地款支付，需要特殊调研土地证对开发报建的影响。（ps新进城市调研样表发布知识星球）
（新进城市调研表样）
有条件的应当现场实地调研（在下节重点阐述），当然在信息发达的今天，也可以通过很多手段来辅助调研。通过QQ群、微信群发展热心网友协助调研，比如前期通过QQ群和微信群完成《全国预售条件》调研。同时政务网、当地房产网、房产数据网站等结合使用来进行数据的调研。政务网主要查询当地规划规范文件、开发报建流程及手续资料，例如在国土或者机构报告查对标项目获地时间，规划局网站查对标项目方案规划公示信息，在住建网站查对标项目施工许可证时间，首批预售证时间。在房产网查项目的亮相活动时间、开盘活动时间。来完善对标和调研信息。
（全国预售条件调研）
（二）现场看地及实地调研指引
现场看地是和实地调研有助于对项目本身和当地的环境以及竞品更加充分认识。但是现场看地看什么，怎么看，了解什么内容，老司机有一些心得给大家做一些交流。（后期会专门一期写关于项目现场巡查在每个阶段重点关注什么，现场巡查什么内容）
现场看地是对项目有直观的认知，其他职能看地关注不赘述，这里重点说一下运营现场看地，运营看地最核心的逻辑是看影响开发的相关因素，重点是影响开发顺序、工程进度、限制性条件等。
（1）准备资料：拍地文件或者土地相关资料、重点是红线图、规划设计条件；强排方案等
（2）四至范围，道路是否通畅、场地内是否净地，是否存在拆迁、迁改、青苗等附着物。
PS，拿地后要重点处理制定专项计划，影响与首开区、示范区的关系，整体方案设计、报规、整体工程策划与建设。
（2）场地高差、土方量大小，要注意坡地地形的设计和施工对开发建设的影响；
（3）项目周边有无在建工地，查看土质情况、基础形式。
（4）其他差异化事项；土地一些特殊情况，比如暗河、排洪沟、军用光缆、高压线等，相邻地块或者周边存在特殊设计要求比如日照与退距、军事政治设施涉密等要求。
一二线城市基本上在政务中心或者政务网站就能拿到办事流程和手续清单。有条件应当实地拜访相关部门，其次就是与当地同行进行沟通，因此平时积累人脉和同行间交流非常必要，报批报建调研重点是沟通容缺事项和清单。
需要重点关注的是报规程序需要开几个会，规委会由谁组织拍板、多久召开一次。施工许可证可否办理提前介入或者深基坑许可。
目前政府管控尤其是环保管控趋严，还需要重点了解当地有无冬歇期，冬歇期期间以及期间哪些作业可以进行。环保管控检查基本上在哪几个月份，雨季在哪几个月份。
现场看地与实地调研结束后结合企业内部卡位标准基本可以对地块靠谱程度进行预判，对于不符合公司拿地标准和纪律的在这个阶段就可以提请审议，避免走弯路。
（三）项目全周期全景计划编制业务
1、标准工期运用
投前激进，投后犯病，目标过于激进必然导致动作变形。标准工期是统一目标最好的语言，企业内部标准工期，对标标杆企业工期，从而科学的制定项目目标，不激进，不冒进，投资测算才偏真实。
在企业多项目复盘及对标基础上制定企业内部方案周期、报规周期、开工周期、开盘周期。一般以地下室一层正负零预售条件作为标准，再细分业态制定地上标准层及地下层工期，根据预售条件增加。例如某企业内部获地至开盘标准工期6个月，某城市预售条件高层地上4层，项目首开方案为高层（地下一层）制定该项目开盘目标标准为6个月 地上首层10天 标准层5天/层X4=30天。即目标确定在7个月内开盘。偏差过大需要重点说明，如在土方量大于20万方，跨春节等一事一议事项。
2、计划编制前期工作准备
计划编制一方面要结合标准工期，另一方面重点是内部职能交圈，各条线结合现场看地与实地调研，前期强排方案、各职能关注事项落实，内部群或者专题会进行充分沟通交圈。尤其是充分暴露地块本身对开发建设的不利因素和有利条件，制定前期基础开发策略以及不利因素的应对预案；
结合强排或者深度方案，营销确定示范区选址及首开范围；（PS避开人防、避开两层地下室，现场实体售楼部及示范区尽量避开地下室。）
设计、工程与财务强交圈确定交付分期、标段划分等基础策划内容，明确分期交付与税收策划影响、标段划分与交付验收及首开影响。
（四）投前运营业务编制审核要点；
1、指标卡位
（1）编制和审核计划时重点是内部标准工期的应用，是否满足标准工期要求，对于非标事项充分提供依据提前沟通条线确认。
（2）开盘节点重点关注630、1231两个点，主要影响半年及年度指标。其次目标尽量不超过月度的25日，给首开当月的签约预留足够时间。
（3）与投资测算之间的博弈，在合理范围内可以适当压缩开盘周期，尤其是提前跨月对测算的影响较大，投资测算指标因素影响力层次首先是设计细抠指标，其次是营销与成本、融资、财务税务、最后才是节点。节点因素在前面因素充分挖掘后指标需要再对节点提要求。否则投资承诺节点激进，容易导致目标不合理而节奏混乱，后期运营节奏失衡，全面影响指标达成。
2、关注测算指标
作为运营高阶应当充分对投资测算逻辑以及相关指标间相互影响关系以及指标的意义充分理解。对于指标重点关注irr或者自有资金回报率，净利润、净利润率，现金流回正周期是否满足财务漏斗要求。
运营要提升财务运营的思维和能力，第一阶段是对投资测算的理解，第二阶段通过指标拆分与业务关系，通过管控地图与管控指标来理解业务与业务卡位指标。
03/ 经营目标与投资计划
投资计划的管控不仅仅局限于投资计划本身的意义，投资计划的达成与经营目标达成是强相关。如何通过经营分析来对投资工作提要求是经营统筹的重要部分。一方面从现有的地块跟进投资业务推进阶段与过程结合同期目标来研判，其次通过投资已达成与预计达成结合标准工期以及供货卡位对未来供货签约指标达成影响预测预判，以及结合目标与标准反提投资要求。下面介绍几个实例：
（一）投资达成对经营目标影响分析
（投资达成及预估分析）
（二）经营目标倒逼投资需求。
（目标缺口倒逼投资拿地任务）
计划的推动作用和闭环意识在大运营业务落地过程中时刻都发挥着重要作用。以经营计划为牵引，定期回顾和分析，统筹下达投资要求，同时通过投资计划的落地管控，推动投资落地概率。