稻盛和夫《活法》读书分享
导语
稻盛和夫
引言
《活法》这本书是今日学堂孩子们的必读书籍之一，那么这本书讲了什么内容、有什么样的特点，会入选今日学堂的阅读书单呢？
有人曾这样总结，人的一辈子要读好三本书，第一本书是经过时间考验的经典著作，第二本书是社会人性这本实践之书，第三本书就是自已这本无字天书。而《活法》就是日本著名企业家稻盛和夫一辈子阅读这三本书的精彩总结，也是他自己生命活法的写照。
稻盛和夫作为企业家，大家一定不陌生。他出生于1932年，在27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（KDDI），这两家公司又都在他的有生之年进入世界五百强，成为世界企业经营史上绝无仅有的现象。更令人叹服的是，他以惊人速度挽救了也曾是世界五百强之一的日本航空公司，被称作企业管理的奇迹。
2010年2月，航空业的门外汉，78岁的稻盛和夫应日本政府的再三邀请，担任已进入破产重组程序的日本航空董事长。仅仅一年，日航在他的领导下，就创造了60年历史上最高的1884亿日元利润，这个利润水平在当年全世界727家航空公司中也遥遥领先。
2012年9月，日航宣布在进入破产重组后仅2年零7个月重新上市，这又创造了一个纪录。因为日本从20世纪60年代以来，有138家上市企业进行过破产重组，重组成功的只有9家，平均花费15年，最短的也花了9年。
为什么稻盛先生能够创造企业管理上一个又一个的奇迹？这背后的奥秘到底是什么？
如果我们认真阅读学习他所写的《活法》这本书，就会明白稻盛先生的哲学思想是他创造企业管理突破的根本来源，也会完全认同， 稻盛先生本质上就是一位追求彻底正确思考和正确行动的哲学家。
稻盛先生带领日航起死回生的经历，对自己的实际工作有着很大的启发和激励。我自己从书中不仅学到了应该如何经营管理企业，更深刻领会了人活着的意义和人生应有的状态。下面我结合自己的工作经历，和大家讨论和分享《活法》一书对我启发最大的几个观点。
1
牢记“利他之心”，能帮助我们在事业和生活中做出正确的抉择。
《活法》第四章“以利他之心生活”中提到，人类原本具备希望为社会、为他人做点什么的善良之心。人的内心充满至深至纯的幸福感，不是在满足自我，而是在满足了“他人”的时候。而且，奉献于他人并不仅仅只是对他人有利，终究还将有利于自己。如果我们在面临人生两难境况时，认真体会一下稻盛先生所说的“以利他之心生活”，一定会帮助我们做出正确的人生选择。
五年前，我所工作的公司从一家世界五百强手中收购了它所属的一个海外产业集团，这个产业集团在欧洲、北美、中国拥有十几家公司和工厂，总部设在德国。为了更好地对收购企业进行管理，我受公司委派在德国总部驻外工作，主要负责整个集团的财务管理。
为了保证收购后平稳过渡，我们在各个下面的子公司，都保留了当地的外籍高管层。而公司总部所委派的中国员工主要在控股公司负责宏观管理和协调。这种方式不必介入日常工厂运营，复杂程度较小，主要管理对象是各子公司的外籍高管，但由于对工厂不直接管控，企业经营情况较大程度依赖于子公司高管的作为。
几年下来，整个集团持续盈利，在本产业的细分市场上也保持着全球市场份额第一，但是在德国有一个子公司一直无法扭转经营亏损的局面。当我们与该子公司高管层讨论扭亏计划和措施时，他们总是有充足的理由强调困难，比如，这个公司收购前就一直亏损且基础薄弱、人员太多但在德国减人困难、市场竞争激烈等等。
2018年年中，这个子公司的高管层劳动合同到期，我们面临着如何进行未来高管层设计和人事安排的重大问题。按照中国企业在国外并购和运营的通常做法，我们可以选择在市场上招聘更合适的德国高管进行更换，“以德治德”，来解决公司亏损问题，毕竟这是一家纯粹的德国工厂，几百名员工都是德国本地人。
为此，我们也接触了几位当地人力资源公司推荐的高管，面试后发现他们确实有较高的水平和能力，但问题在于，一方面这些人对聘用所期待的薪资很高，人力资源成本不菲；另一方面，他们只说未来会尽力工作，但绝不担保能够让企业短期内扭亏为盈。
从这几年的经营经验来看，我们的判断是继续聘用德国高管，行使股东管理权的这种模式，很难保证中国总部所要求的扭亏措施得到落实，在短时间解决企业亏损问题。而只有改变管理方式，让我们原中国委派的管理者直接下到子公司担任高管层，直接管理到它的部门和生产日常工作，才能有效开源节流，找到短期扭亏的机会。
我们确信这个方案对于企业利益应该是最有利的选择，但是自己直接下到工厂后，个人将会面临很多困难和压力：一是面对全新的工厂运营具体工作，除原来的控股公司管理任务外，还必须投入大量额外精力；二是将会直接面对中外管理文化冲击，必须解决好与德国人由于不同管理习惯带来的矛盾冲突；三是个人职业风险很大，如果我们直接下去管理仍取得不了希望的效果，总部会对我们个人的职业能力和水平做出负面评价。
如果保持原来的管理模式，在控股公司进行股东管理，虽然个人可以回避最大的矛盾和风险，但我们心里明白这对整个集团经营不利。最终我们达成共识，必须把企业的利益而非个人的利益放在第一位，也就是说，最终我们选择以利他之心为依据来进行决策。
所以，德国子公司高管到期后，我们中止了他们的劳动合同，直接到德国子公司兼任高管层，对公司生产运营的日常工作进行指挥和决策。下到子公司直接管理不久，我们就感觉到这种以利他之心做出的决策方向是对的。这个德国子公司长期以来按照德国管理者的老习惯保持着一种高成本的运营习惯。比如，他们的维修供应商全部选择的是德国最优秀的供应商，虽然服务好、质量好，但价格非常昂贵；许多服务外包到第三方公司，工厂里的员工遇到问题，直接打电话请专业公司处理等等。我们立马对他们这种做法进行调整，自己能做的工作不允许外包，供应商必须选择中档的公司进行比价等等。
大半年的运营效果，证明了我们当时的决策是正确的。在德国人担任高管的前七年里，公司一直处于亏损状态，但2018年下半年我们下去直接管理后，严格控制各项成本，2018年比前一年亏损就减少了一半，到今年3月份实现了单月盈利，这也是很多年都没有的良好情况，如果市场不发生大的负面变化，今年很有希望实现扭亏为盈的目标。
现在回头想想，如果我们当初做选择的时候，把个人利益放在第一位，不仅不可能很快解决公司运营的困难，为公司创造这么多效益，自己同样会陷于总部要求必须解决子公司亏损问题，而下面子公司又拼命强调困难，自己在控股公司层面有力使不上，对上对下最终都无法交待的两难境地。这也充分证明了稻盛先生在书中所强调的：如果我们做选择时，以奉献于他人为指南，最终并不仅仅只是对他人有利，终究还将有利于自己。
2
真正强烈的愿望，不仅可以激励自己，也可以影响他人。
在本书第一章《让梦想成真》中，稻盛先生谈到了人生幸福事业成功的第一个要点就是强烈的愿望。他在文中写道：”愿望要变为现实，普通程度的、随便想想的愿望是不够的，必须是'非同寻常的、强烈的愿望’，这一点很重要。’如果能那样该多好啊’这种淡然的、可有可无的、不迫切的愿望不行。愿望强烈的程度，促使你睡也想、醒也想，一天24小时不断地思考，透彻地思考。从头顶到脚底，全身充满了这种愿望，如果从身上某处切开，流出来的不是血，而是这种“愿望”。抱着这样的愿望，聚精会神地、一心一意地、强烈而透彻地进行思考，这就是事业成功的原动力。
稻盛先生的这段话，改变了我原来的一个模糊认识。原来在我的认知里，工作和生活是需要人为刻意去平衡，工作的时候不去想生活，生活的时候不去想工作是我们可以轻松达到的。现在我发现，这是一个很美好的理想，但同时需要很高的境界，只有一个人到了非常有觉知、能够几乎时时活在当下这种状态时才能去实现这种平衡。
稻盛先生所说的一天24小时不断地沉浸于工作则是这种高境界之前必须要过的关口，如果我们没有经历过在这种强烈的愿望下拼命工作的阶段，不切实际地期望什么“事来则应、事去则定”，工作、生活两不相干，只可能是空话，或变成自己不努力工作的借口，最终结果是工作生活两个都做不好。所以，我现在给自己订下的原则是，要将不可能变为可能，首先需要有达到“痴狂”程度的强烈愿望，坚信目标一定能实现并付出不懈努力。在我确信“已经好得不能再好了”这一点之前，将不惜任何努力。
回顾这大半年到德国子公司从事工厂管理的经历，我非常认可稻盛先生所说，你想要做某件事，产生这种愿望本身其实就是一个证据，证明你具备将这种愿望变为现实的潜在力量。人们不会去做自己力不能及的事情，不会产生超越自身能力的、不切实际的愿望。
因为我们下到德国子公司去工作唯一强烈的愿望，就是以我们的努力，能够带动德国员工全力以赴，尽早实现企业经营的转机，首先企业要活下去，然后再图更大的发展。其实，我们的个人收入全部都由控股公司支付，不从德国子公司拿一分钱的工资和奖金，对于德国公司来说，就是义务的工作、无偿的付出。
在刚开始与德国子公司各层级德国员工接触时，他们还是有一定情绪和不习惯，这是因为德国人是个骨子里非常骄傲的民族，内心深处的优越感一直都存在，认为自己的管理体系、管理水平在世界上都是很好的，容不得他人来指挥。而共事一段时间后，我们无私的投入和忘我的工作状态，特别是一定要尽快让企业走出困境的强烈愿望逐渐影响到他们。一开始，我们提出任何降低成本措施，他们都会提出一大堆问题建议，强调环境不同、员工习惯不同，实行如何难以到位等等，但经过一段时间磨合后，他们意见建议少了，也开始主动提出一些节约成本好的方案和想法。
特别是，当德国中层管理者和普通员工看到企业经营状况在短短时间内就发生巨大变化，而且有越来越好的趋势时，他们嘴里不说什么，但对我们高管层的信任感增强了，在行动上也更加积极主动。我真实地感觉到，我们强烈的愿望不仅激励着自己，也影响着周围的德国同事，大家开始为一个共同的目标而努力，这是公司能在较短时间内发生明显改变的重要原因。
3
付出不亚于任何人的努力，是实现任何目标的前提。
《活法》中写到，所谓“精进”，就是拼命努力、心无旁骛、埋头眼前的工作。这是提高心性、磨炼人格最重要、最有效的方法。聚精会神、孜孜不倦，全身心投入每一天的工作，这就是最尊贵的“修行”，就能磨炼灵魂、提升思想境界。
应该说，上面这段话是我从《活法》中体悟最深的一点。原来自己总认为，要想快速自我提升，最好是找个清静之地，每天打坐冥想，一心修炼，这样对自己帮助最大。但当自己开始在工作中，以“付出不亚于任何人的努力”来要求自己时，才发现正如《活法》中所说，对大多数人，没必要脱离俗世，工作现场就是最好的磨炼意志的地方，工作本身就是最好的修行。其实，山长也经常和我们说，一定要在事中练，事中磨，讲的就是这个道理。
有人说过，天赋决定了你能达到的上限，努力程度决定了你能达到的下限。但绝大多数人的努力程度，远远没有达到要去拼天赋的地步。如果我们去看一看现在让人羡慕的成功者如马云、雷军等过去创业的经历，就会真心认同，当我们没有付出不亚于任何人的努力时，当我们没有拼命去工作时，我们绝没有理由去幻想事情会随随便便成功。
大家都知道，西方国家由于经济发展水平很高，企业员工福利和保障非常好。比如我们德国子公司的员工的合同约定带薪休假是30至35个工作日，一般员工的每周工作时间是35小时。特别是德国人的工作习惯是，自己休假了就不回工作邮件、不接工作电话，完全享受个人生活和自由。这种工作方式是西方国家经济发展水平所决定，管理文化和生活习惯就是如此，虽然我们工作中很不习惯经常找不到人的情况，但也无法去强行改变，我们所能做的就是在适应的同时，坚持自己的工作状态。
比如，虽然我自己的工作合同按德国法律也是有30天年休假，但是由于第一年到工厂管理事务太多，自己去年只休了不到一周的年休假，特别是刚开始下厂的头两个月，为了尽快熟悉情况，自己周六周日几乎没有完整休息过。平时，我们依然保持自己的工作节奏和工作习惯，早8点半上班，下午5点半下班，比德国同事平均每天多工作2个小时，而且当日事、当日毕，无论休假还是出差都不影响工作。
为了更有效的控制成本，我们决定对德国子公司各部门经理原有的业务审批权限进行下调，每一笔超过权限的支付，我都要在系统里进行审批。刚开始提出这个方案时，德国的部门经理们很有意见，他们认为由于许多原来无需高管审批的业务现在需要我们来审核，增加了流程，一定会影响工作的效率。我只给他们一个答复，先试行一个月来看效果。当德国部门经理发现每天他们发出的审批需求，无论有什么工作安排，无论我是出差还是休假，当天晚十二点前我一定会给予答复时，他们发现真正影响效率的原来不是我们，反而是他们经常因为出差、休假而没有进行中间环节审核。于是这个措施很顺利地实施下去，再也没有部门经理提出不同意见了。
我不能说德国人那种工作和生活完全分开的方式不对，在国外企业从事管理工作，也需要面对和接受这种不同的工作习惯和管理文化。但是我们也会坚持自己的工作习惯和管理文化，我们的原则就一条，目标一定要达到，每天必须把当日的工作做完、做好。所以我对自己的要求是，每天事情干不完我就会主动加一会儿班；平时没时间做但又必须要完成的事，我就休息日找出些时间处理；每周日晚我还会利用一到两个小时整理下周要做的重点工作，安排好周一一大早必须发出的工作邮件，这样周一上午有更多的时间处理其他重要工作。
我们这种工作的方式，可能对德国人来说就算是努力拼命工作，德国中层经理和员工都是看在眼里，记在心里，他们不一定完全认同和接受我们这种工作方式，也从未公开表达评判，但他们内心里肯定是非常敬佩的，因为潜移默化中，他们的工作方式也在进行着我们希望的调整：以前那种由于员工休假、请假而影响工作的事情慢慢减少了，下了班如果有急事也会发工作邮件了，休假时也会主动给我们留下电话，说有急事可以找。逐渐的，德国人那种自律、敬业的工作状态更多地呈现出来，让我们体会到中国、德国两种管理文化的优秀面开始互相影响和正向循环，对整个企业的工作面貌产生了积极作用。
4
从原理原则出发思考问题，堂堂正正坚持自己的主张。
稻盛先生认为，把事情看得越单纯，就越接近真实，也就是越接近真理。抓住复杂现象背后单纯的本质，这样一种思考方式极为重要。要做出公正的、准确的判断，关键是有一双纯净的不带偏见的眼睛。
我在自己的工作经历中也深深地体会到这点。德国子公司经营状况不佳，一个重要原因是当市场竞争激烈、销售下降后，冗余人员太多。任何一个管理者都知道，在这种情况下如果不裁减多余的员工，企业就无法生存和发展。然而裁减员工在德国是企业管理中最为复杂和困难的工作，如果是较大规模的员工裁减，必须到政府部门去备案，要得到工厂工会的同意和支持，还必须面对各种可能的法律诉讼风险。另外，德国的工会独立性非常强，管理层不能以任何理由罢免工会主席，与工会协调得不好，工会可以组织罢工进行反对。这也是以前无论我们给前任的德国高管多大压力，要求他们精简员工队伍，但他们一直以各种理由回避做员工裁减措施的原因。
为了做好这项工作，帮助公司尽快扭转经营状况，我们回到原点，从原则和原理出发与工会坦率谈判。我们告诉工会，我们完全理解他们的立场和拥有的权利。但目前的状况不是我们管理层要减人，而是从企业的生存和大多数员工的利益出发，必须减人。就好比一艘在狂风暴雨中的大船，由于过多的船员，已面临沉没。一种方案是大家都不下船，一起与大船葬身大海；一种方案是我们放下一些救生艇，让一些人先行离开，剩下的人齐心协力将船驶出危机。只有大船还在，我们才会有资本给这些先行离开的人最好的补偿和保障，让他们有可能创造新的机会。经过反复沟通协调，最终我们与工会达成了双方都能接受的减人方案，顺利减少了不需要的员工达到总人数10%以上，为以后每年人工成本节约数百万欧元，为企业迅速走出困境创造了条件。
正如稻盛先生在《活法》中所谈到的，只要在道理上站得住脚，就应该堂堂正正坚持自己的主张。这么做，原本就讲究逻辑文化的欧美人反而会十二分地理解并尊重你的正当性。例如不管什么文化，不管什么宗教，在工作上要努力取得成果，要为社会作贡献，这些都有普遍性，都是真理。
回想起来，在下面德国子公司直接从事工厂管理的近一年时间，是自己从受单位派遣驻国外工作以来，工作量最多、工作最辛苦，面临困难压力最大的一年。但比较起来，这期间却比之前五年，在跨国管理整合和文化整合这个领域，学习得更多，成长得更快。
总结起来，德国人有德国人的优点，中国人也有中国人的优势，德国人在管理上能做的，我们中国人也能做到，而且只要我们努力，我们还可以比他们做得更好、更优，无论是管理文化、管理模式还是管理能力，我们都应该有充分的自信。这种自信不仅仅是因为中国经济发展了、中国企业能够收购德国企业了，我们是德国企业的股东，这种自信更来源于自己拼命努力地工作、来源于各种困难的磨练、来源于克服管理中一个个障碍后的体悟。
同时，这段工作经历也让我更加深刻地领会稻盛先生所强调的，面对困难我们应持有的正确态度。因为正是这些苦难才能磨炼我们的灵魂，提升我们的人格。要把苦难看作考验、看作机会，我们需要这样来思考问题。
稻盛和夫先生在《活法》中写道：
今天比昨天做得好，明天又比今天做得好，每一天都付出真挚的努力、不懈的工作、扎实的行动、诚恳的修道，在这样的过程中就体现了我们人生的目的和价值。
其实，这就是新教育价值观中最重要的一条：追求至上的精神。
我想把这段话作为《活法》读书分享的结束，也与大家共勉。
本期制作：王莉 于博 王东妹