《德鲁克52周教练指南》第283天:石匠的故事
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公司每个成员的贡献有所不同,但所有人都必须朝共同目标贡献。所有人的努力必须朝同样的方向,将贡献配合在一起,以生产整体贡献,而没有差距,摩擦与不需要的重复努力。(彼得.德鲁克,《管理的实践》,1954年,目标管理与自我控制)
心得:
组织绩效的要求是,每个工作都必须导向整个组织的目标,特别是经理人的工作,必须着重在整体组织的成功。经理人被期待的绩效,必须导向整个公司的绩效目标。他们的成果,是根据他们对整体公司成功的贡献衡量。
经理人必须知道及了解,公司目标对他的绩效要求是什么,他的上司也必须知道要求及期待他有什么样的贡献。如果没有达到这些要求,经理人被误导,他们的努力也就白费了。
没错,接下来我们要谈的就是德鲁克最重要的概念之一:目标管理。目标管理需要重大的努力与特殊的工具。因为在商业公司中,经理人并不会自动朝向共同目标。相对的,组织的本质包含了四项有力的误导因素:大部分经理人的专业工作;管理的阶层结构;不同阶层经理人在愿景及工作的差异,以及因而产生的孤立;最后是经营团队的报酬结构。为了克服这些障碍,不仅需要更多好的意愿与劝告,还需要政策及结构,也需要有目标的组织目标管理,以及建立整体经营团队的生活法则。
一个古老的故事是:有人问三个石匠他们在做什么,第一个说:[我在谋生]。第二个石匠一边敲铁锤一边说:[我在做全国最好的石匠工作]。第三个石匠抬头望着,眼睛中有梦想的光芒,并说:[我在建造一座大教堂]。
当然,第三个石匠才是真正的经理人,第一个石匠知道自己想从工作获得获得什么,也设法完成了工作。他做[一天工作,领一天薪水],然而他不是经理人,也绝不会是经理人。
第二个石匠则有一个问题:工作技能是必要的;事实上,如果组织不要求成员达到他所能达到的最高技能,组织奖开始堕落。但这也有一个危险。真正的石匠,亦即真正的专业人员会相信他成就了某些事情,而事实上他做的只是擦亮了石头或是收集石块而已。在商业公司中,工匠必须被鼓励,但鼓励必须与整体的需求相关。
公司中的大部分经理人与专业人员都像第二个石匠,关注于专业的工作。努力成为[全国最好的石匠],这是很重要的。没有用高标准工作就是不诚实,这会腐化自己与周围的人 。对于技术的强调及追求,使得管理领域产生创新与进步,经理人努力完成专业的人力资源管理,经营最现代的工厂,实行真正科学的市场研究,以及导入最现代化的会计系统,或是完成完美的工程设计,这些都必须被鼓励。
但是致力于功能及专业工作的技能也有危险:它很可能将一个人的愿景及努力从公司的目标转移,功能工作本身变成了终点。有太多的例子是,功能经理人不在根据对公司的贡献衡量绩效,而是根据自己的技术专业标准衡量:倾向于根据技能评估部署,并据此给予报酬及普升,功能经理人对于技能的正当希望,很有可能变成一种离心的力量,除非获得均衡,否则这些力量将使得公司撕裂分离,把公司转换成一个松散的功能帝国联盟,每个功能只关注自己的技术,小心防守自己的秘密,热心扩张自己的领土,而忘记了建立公司的事业。
思考:
我认为我的上司的目标是什么?
我认为我自己的目标是什么?
我认为适合自己的绩效标准是什么?
我打算如何实现目标?