绩效考核如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者

1.如何确定指标形式

水木知行绩效考核指标体系包括定量指标、定性指标以及非权重指标。非权重指标又分为否决指标、奖励指标、奖惩指标。

（1）定量指标

对于反映工作结果的一些指标，若这个指标可以明确定义并能精确衡量，可以确定出数量化绩效目标，绩效数据信息准确并且获得成本有限，就采用定量指标。

定量指标，除了确定绩效目标外，对设计考核评价标准也是非常关键的，要充分考虑指标性质特点、绩效目标数值以及实际可能数值的波动范围，使绩效考核分值分布基本合理，并尽可能实现在各种条件下绩效考核结果是相对公平公正的，以便实现对员工的激励作用。

（2）定性指标

对于反映工作中关键行为的考核，可以通过分析高绩效行为特征，用定性描述方式确定绩效目标和评价标准；对于反映工作结果的一些指标，如果无法设定数量化的绩效目标，也用定性描述方式确定绩效目标和评价标准。

考核结果的客观公正并不在于考核指标采取定量还是定性方式，若定量指标使用前提不存在，将会引起更多的问题；无论定量指标还是定性指标，只要绩效目标清晰，评价标准明确，定量指标和定性指标会达到同样的效果。

（3）非权重指标

对于非常规工作或者对战略导向意义不大的常规工作，若事件发生对组织影响重大，可以考虑采用非权重指标形式，然后再根据工作结果对组织目标实现的正面或负面影响，设计否决指标、奖励指标和奖惩指标。

对于否决指标，要详细研究不同结果对组织危害的程度，同时分别给予“扣分”“当期考核为'待改进’ ”“当期考核为'不合格’ ”“本期及余下期间'不合格’”“年度考核'不合格’”等处理；对于奖励指标和奖惩指标，要详细研究加分或减分幅度，这种加分或减分往往意味着任职者当期考核排在前列或末尾，也意味着绩效考核等级为“优秀”或“不合格”。

2.设计评价标准应该注意的问题

（1）同一指标评价标准应能做到有效区分

某集团公司有华北、华东、华南、西南以及海外五个分公司，集团公司 2010年对销售分公司销售完成情况考核的评价标准如表 10-5所示。

表10-5 分公司“销售收入”评价标准

指标名称	指标定义	评价标准	信息来源
销售收入	用实际完成数值除以年初预算数值来衡量	完成90%，得0分，每增加1%，加1分；完成100%得10分；在完成100%基础上，每超出1%，加1分，最多加5分。	财务部

由于外部环境影响，2018年上半年各个分公司基本都没有完成目标，大部分分公司销售收入完成比例为 70%～ 90%；而 2018年下半年，销售收入增长较快，各个分公司都超额完成了月度目标，很多公司达成目标 110%以上。

在既定的评价标准下， 2018年上半年各个分公司销售收入得分基本都是 0分，而下半年各个分公司得分基本都是15分，都得到了额外的加分。事实上，无论是上半年还是下半年，各个分公司完成情况的差距还是较大的，但评价标准没有能反映出这种差别，因此评价结果没能做到有效区分。该公司在 2019年制定绩效考核方案的时候将评价标准进行了调整，如表 10-6所示，绩效考核结果得到了有效区分。分别按照2018年和2019年评价标准计算，2018年 3月和 7月绩效考核分数如表 10-7所示。

表 10-6完善后的分公司“销售收入”评价标准

指标名称	指标定义	评价标准	信息来源
销售收入	用实际完成数值除以年初预算数值来衡量	完成80%，得0分，每增加2%，加1分；完成100%得10分；在完成100%基础上，每超出5%，加1分，最多加5分。	财务部

表10-7　2018年 3月及 7月考核结果对比

分公司	2018年3月			2018年7月
	销售完成情况	原标准得分	新标准得分	销售完成情况	原标准得分	新标准得分
华北	83.7%	0	2	121.1%	15	14
华南	92.1%	2	6	136.2%	15	15
华东	89.5%	0	5	118.3%	15	11.5
西南	76.3%	0	0	104.5%	14.5	11
海外	72.5%	0	0	113.3%	15	12.5

从表 10-4可以看出，修改后的评价标准具有更好的区分度。

（2）不同指标评价标准区分度应保持一致

对于不同部门以及同一部门内部不同岗位的各个关键业绩考核标准，要尽量保持一致。一方面不能出现有的考核指标标准过严，评价分数往往很低，而有的评价标准过于宽松，导致评价分数往往很高的情况；另一方面也不能出现有的指标得分差距过大，而有的指标得分差距过小的情况，这样都将使区分度出现问题，导致权重失真。

表10-8是某市烟草公司县（区）分公司季度绩效考核案例，该市级烟草公司有 6家县（区）分公司。

表 10-8　某市烟草公司县（区）分公司季度绩效考核结果

考核排名	县（区）局	考核等级	得分总计（100%）	安全方面（20%）	行政后勤（10%）	财务管理（10%）	营销业务（30%）	专卖业务（30%）
1	双×区	优秀	92.95	91	98.3	93	92.6	92.8
2	丰×县	优秀	92.91	92.5	97.2	92.5	91.7	93.1
3	平×县	合格	92.88	93.5	96.3	92.3	91.8	92.6
4	围×县	合格	92.14	90.5	95.2	90.5	92.6	92.3
5	兴×县	合格	92.05	92.5	93.1	92.5	91.5	91.8
6	宽×县	待改进	92.02	92.5	90.1	93.1	92.1	91.9
最大最小分差			0.93	3	8.2	2.6	1.1	1.3
实际影响分数（分差×权重）				0.6	0.82	0.26	0.33	0.39

如果不细心观察，肯定认为该企业绩效考核工作做得不错，绩效考核指标及权重分配比较合理，绩效考核分数合理，考核结果等级合理。但如果仔细观察，就会发现，最终的考核排名和行政后勤业务得分排序完全一样，原因是什么呢？

由上表权重可以看到，行政后勤只占有 10%的权重。那么，最终考核结果和行政后勤考核结果一致，是偶然还是有其他原因呢？

其实，如果仔细观察分析，就能得出行政后勤得分起到最关键作用的结论。在安全方面，最高和最低分差为 3分，权重为 20%；行政后勤最高和最低分差 8.2分，权重为 10%；财务管理最高和最低分差为 2.6分，权重为 10%；营销业务最高和最低分差为 1.1分，权重为 30%；专卖业务最高和最低分差为 1.3分，权重为 30%。那么，安全、行政、财务、营销、专卖评分对总分贡献差别分别为 0.6分、0.82分、0.26分、0.33分、0.39分。这时就会发现，行政后勤对最终总分的影响的确是最大的，而占权重最大的营销业务的影响反而成了倒数第二位的了。

造成以上现象的原因，就是不同部门负责的考核指标评价得分差异性不一致，有的指标得分差距过大，而有的指标得分差距过小，这样导致了权重失真。

3.如何确定绩效考核者和信息提供者

确定由谁负责进行考核，一般情况下可以采取自上而下法进行，考核者可以是直接上级、跨级上级、其他职能部门等。

由谁负责提供绩效考核数据信息是设计绩效考核指标时需要慎重考虑的因素，如果绩效考核信息不准确，绩效考核就无法进行。保证绩效考核数据的准确、公平、公正性，是绩效考核取得成效的关键。

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