解读《奈飞文化手册》，如何重塑团队文化
※ 奈飞作为“美股四剑客”，《奈飞文化手册》是”硅谷最重要的文件“，也是新时代管理人的必读书籍
作者 陈玮
“ 四眼段王爷 ”
To B销售达人，圣无线市场专家，咨询公司合伙人，上市公司变革操盘手，大健康智能设备创业者。
精华抢先看
奈飞文化的8项准则：
1、只招成年人
2、让每一个人都理解公司业务
3、绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
4、只有事实才能捍卫观点
5、从现在就开始组建你未来需要的团队
6、员工跟岗位的关系要高度匹配
7、按照员工带来的价值付薪
8、最后好好说再见
01 奈飞文化准则与职场规则
前不久一位客户送了一本《奈飞文化手册》，飞机上又重读了一遍，感触颇深。三年前在网络上看到奈飞文化的8条准则，有茅塞顿开的感觉，因为很多用人的观点和理念很一致，虽然基本是大白话，但一书倒尽职场至理，非常实用。
因此也做过几次奈飞文化的内部分享培训，出发点只是解决案头上的问题：当接手一只士气低落，军心涣散，山头林立，职业化程度较低的草莽队伍，大刀阔斧进行新陈代谢，加以改造变得势在必行。对于自己来说也是一次很好的修行，过往的职业经历都是带聪明人，自驱型，精干的特种部队，在大平台下经过层层严苛的测试和培训，很多事情无需沟通都是天经地义的，比如打胜仗，比如执行命令，从来没有遇到过先谈条件再干活的奇葩遭遇。
组织好一只新人为主、愿意抛弃旧习劣习的干部队伍后，虽然大伙激情澎湃，但是普遍缺乏管理经验，更无法去组织下级团队，有时显得力不从心，无法意指臂使，因此对于用人管人形成统一的理念和规则就变得至关重要。借用奈飞文化准则对下一级干部做基本的职场规则灌输，为后面大面积的人员代谢提前做好铺垫，最终取得了较好的效果。
02 回顾一下奈飞文化的八项准则
1、我们只招成年人
第一条就击中了企业管理人员的要害。是啊，为什么要花时间去和思想幼稚、任性冲动、无知无识、没规没矩的员工打交道呢？
为什么要花时间教育员工要努力，要诚实，要团结同事，尊重客户，敬畏规则，感恩公司，不能吃里扒外，不能贪污腐败呢？
对于心智健全的成年人来说，这些问题本就不应是问题啊。在职场获得成功，与优秀的人为伍，难道不是正常人的追求么？
多年的顶层变动，基层管理缺失，很多员工和干部呈现的最大状态就是迷茫，缺乏自信，想改变又怕失去怕付出。
长期封闭的系统，老员工居多，流动性少，容易形成闭门造车，坐井观天的氛围，似乎一个小公司就成了整个生命和世界的全部，反而对于一些社会，企业的正常运行规则不甚了了。这种既自傲又自卑、扭曲的巨婴思维造成一种畸形的组织氛围，这是初期开展工作的最大障碍。
另一方面也需要相信即使在这种环境中，总有部分“成年人”愿意挺身而出，成为先进，洗心革面，拥抱变革。真正的先进和落后都只是少数，大多数还是观望群众，哪边得势就倒向哪边，如同一场拔河，团结到初期的变革金种子就成为首要任务了。
因此，以“打必赢之仗，铸营销铁军”为号召，以“想到，说到，做到，得到”为承诺，从个人职业规划出发，把公司的发展和个人的发展相结合，做到“人人有仗打”，“一部分人先富起来”，慢慢凝聚人心，集结到了变革天平正向的一端。所谓文化塑心，流程塑手，练兵当先练心，先解决为何而战，才能产生自发的战斗力，经过多轮的人员置换和文化重塑，终于有了一只能听懂话，想打仗，敢打仗，能打仗的队伍。
2、要让每一个人都理解公司业务
无论在外企，还是在HW，年终都会收到CEO的年终邮件，阐述公司的战略方向，业务突破，经营业绩，以及变革要求。
有时候员工对企业在高处时的成就感，对企业在低潮时的息息与共，便是从理解和坦诚的官方沟通开始的。
但在当时，似乎没有这种传统，胜波澜不惊，败粉饰太平，员工只需做不需问不需想。尤其面对紧急状况，都比不上高层的振臂一呼，跟员工的直接对话。
郭士纳在重振IBM时讲到，“变革就像在你头上点火，然后用一根大棒子把火打熄”，变革无疑是痛苦的，“如果员工不清楚危机所在，无论公司高管还是仓库保安都不会付诸行动，面对牺牲！”
在段王爷（本文作者）主政期间，每年年终面向员工的邮件“述职”和问候成为一种坚持，季度性的区域走访，半年度的销售大会总结，开设总经理“话疗室”，都会直接面向员工进行行业的困局，变革的政策解读和业务策略的传递，也不断从员工的反馈中获得场景感，修正一些思路，做到“心中有全景，手中有场景”，才能不被经验主义带偏，尊重行业和传统，而不是削足适履，盲目推行。
3、绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
作为空降兵，很多职业经理人实际要解决的第一关是学会如何被放到显微镜下观察，去获取周边的信任，而不仅仅是老板场面上的“信任”。
小道消息，暗线环绕，如果不能坦诚相待，背后捅刀，小报告将成为必然。
职位和行政任命其实并不可靠，多少有资本有背景有故事的老人，一句话在职业化程度较低的环境里面，发酵起来杀伤力极大。
不透明就会产生猜忌，坦诚才能做到共情，更多的还是保持本我，求同存异，表里如一。
多年的商海厮杀，多少惊心动魄的操作，作为销售如果没有心眼没有手腕早就凉透了。可能人畜无害的外表也帮到段王爷（本文作者）很多，搞客户的手段用在搞内部关系那简直可以通杀，只是人一旦到了一定阶段，就喜欢跟自己较真。
曾为沧海难为水，非不能也，实不欲也。只会打明牌，因为实力不允许，还是直接点好，这一点至少让自己心怀坦荡，无所畏忌。
4、只有事实才能捍卫观点
作为销售来讲，数据就是尊严，一直强调数据说话，而不是讲故事，找借口，挨打首先要学会立正。
可以理解的是，每一个人都有自尊和私心，当绩效影响到自身利益时，一旦有不利的压力，第一时间想的不是解决问题，而是自我辩解和自我保护，解决不了问题就解决提出问题的人。
唯一破解便是数据和事实说话，只有赤裸裸地扒光了，才能坦诚相待，直面问题。
而数据有时又是多维，多个综合因素决定的，让人难以决断，这时客户尤其关键客户的反馈，便应该成为公司决策层的唯一的参考和警钟。
忽视客户声音，进行掩盖和加工，变形的传递其实是一种小猫盖屎，慢性自杀。
另一方面，当头棒喝不如自我开悟。如王兴所说，对下属最好的领导就是从愚昧之巅，打下绝望之谷，最终把机会给到爬上开悟之坡的人，在日常的培训和辅导中基本坚持这一套路，能开悟的人进步很快。同时也被“玻璃心”的下属诟病，鼓励表扬不多，还是因为基准不太一样，表扬意味着需要给到惊喜。
段王爷只能说，不要因为一个“臭”脾气的BOSS去否定自己，努力做到最好即可，不断改进，自信应该源于自己。
5、从现在就开始组建你未来需要的团队
当你发现传统业务无法支撑增长时，就应该要考虑开辟第二战场。
而在HW流传一句话：老人做新业务，新人做老业务。
这是有依据的，因为老人有资历，有成功经验，最核心的是在HW赛道很近，这在运营商体系屡试不爽。然而跑到消费者和企业网，前几批老人都以阵亡为结局，好在HW有足够的干部梯队，前赴后继，堆人也能堆出来。
但是你发现，一般企业无法复制，老人首先有惰性，学习能力不足导致无法迁移，无法匹配新业务领头人的要求，也很难激活去做新业务，这时候你要做的就是——新业务招聘，招聘，招聘，老业务继任者，继任者，继任者。
在招聘和继任的选择上，也有一两次险些被周边意见误导出了昏手，所幸最后所选之人皆不负众望，独当一面。
这里面的心得便是：为将者，当以胆、识唯先。诸葛亮的“七观法 ”作为识人用人术，也值得推荐：“问之以是非以观其志；穷之辞辩以观其变；咨之以计谋以观其智；期之以事以观其信；临之以利以观其廉；醉之以酒以观其性；告之以祸以观其勇。”
6、员工跟岗位的关系不是匹配而是高度匹配
大部分企业根本谈不上流程化管理，因此更多是因人成事，因人费事，所以关键岗位务必慎重选择，高度匹配，耐心培养。
用书中的话来说每十场球就要评价一套阵容，交待任务，指出不足，给予赋能，重新评价，择优汰劣，周而复始。这里面一些基层主管因为短期业绩，不敢主动管理，心想有人用总比没人用好，这种思维大行其道，最终拖累自身团队业绩，也是付出过很大的教训。
7、按照员工带来的价值付薪
很多员工不理解从能力到业绩到评估到激励是有一个传导过程，而过往多次的失败变革，原来高层开出过的空头支票，长年没有正常的晋级加薪规则，导致每个人都没有发展规划和职业安全感，因此在明明是机会有待重用的时候，提出一些很不职业的诉求，基本直接清理出局。
而招聘新人的时候也不占便宜，直接按照岗位要求一步到位，先提高再要求，不因新人自己的要求过低或暂时需要适应而斤斤计较，打压薪资。
同时在涨薪的时候一定要主动，不要等员工离职时再来临时调整，这样往往于事无补，同时传递很坏的信息，就是“会哭的孩子有奶吃”。
这里需要明确人力成本其实是人力资本和人力知本，往往在企业成本中占很小一部分，由此带来的收益却不可计量。“以奋斗者为本”，“让火车头加满油”，“不让雷锋吃亏”，这是HW人力资源管理的精髓，也是很多企业想学又学不会或者说纠结的核心。
按员工价值付薪，既是一种信任和鞭策，也是对岗位的尊重，避免了管理的很多麻烦。
8、最后好好说再见
谈到新城代谢，那么存在两种情况：个人进化快于公司发展，或者慢于公司发展。
这两种情况都意味着必须说再见了，而一个企业在经营自身用工口碑的时候，都在一个行业，多一些朋友远远好过多一些敌人。
一个离职员工骂公司，那肯定是员工不好，一群离职员工骂公司，那只能是公司不好。
段王爷一般都会跟离职员工座谈一下，请吃个饭，搞清楚走的原因，以及管理的改善点，而大部分的员工离职除了薪资不满意以外，跟直接主管的管理能力，团队氛围有很大的关系。
当企业发展出现停滞的时候，这种离职潮会爆发，所以还是那句话：让发展去解决问题！
03 总结
可以说奈飞文化准则在重塑一个体系文化的时候，给予段王爷很大的启发。
窃以为，管理是把握人性，究竟是相信人性本恶，需要严苛的规则予以约束，还是相信人性本善，只需要提出能激励人心的目标和机制，确保好氛围即可，这是奈飞文化准则相较于传统HR管理机制比较大的差别。
当然，过去大产线，大工业中没有思想，没有智慧，靠指令行动，科层制的执行管理。在新时代，互联网，高科技模式冲击下，需要更鼓励创新，管理的对象更加年轻化，个性化，有血有肉，有想法有创意，可沟通，这也是差别所在。
终究思想和文化领导权才是真正的领导力，好的企业文化是一面旗帜，如同古希腊神话中的巨人泰坦一般，可以从大地吸收无穷的力量，人打光了还会重新汇聚，而坏的企业文化则会终究枯竭。《奈飞文化手册》值得新时代管理人员一读！