传统软件企业的互联网在哪里？

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以下仅为个人观点，不代表任何官方立场。

要向互联网转型，并不是把公司名字里面的“软件”改成“网络”就可以了的。

某些传统软件企业家们一直在恐慌，听说时代变了，那就把名字先从“软件”改成“网络”，先从表面上看起来和时代接轨；听说不转型要死，那就立刻成立一家伪互联网公司，还没有搞明白情况就开干，结果经营一年就倒闭了；听说得屌丝者得天下，那就立刻发布声明，说不要做高中端产品，专攻中小型企业，但是没做多久又回来了；听说产品的持续性创新会导致“奇点”临近，终被困于技术的牢笼，无法挣脱，于是裁掉总部开发人员，停掉产品的持续升级，结果有经验的开发人员被真正的互联网公司哄抢，再也招不回来；听说客户是我们最大的遮蔽盲区，顾客完全满意可能就是个大陷阱，于是发表声明说有的客户跟不上时代，我们不要听他们的，我们可以等他们，结果挨了客户一记响亮的耳光！

他们的焦虑已经到了极点，他们天天看书，天天学习，天天听这个大师培训，听那个大师开悟，还有个企业家带着家人和高管一起去某圣地拜仙人，回来还发动全公司的员工一起拜，因为听说心诚则灵。

他们搞不明白，为什么员工还是那些员工，客户还是那些客户，时代到底哪里变了？看不见也摸不着的颠覆的呼声一浪高过一浪，他们快要窒息了吧。

我想说，是的，员工还是那些员工，客户还是那些客户，只是，互联网时代其实就是信息大爆炸的时代，还想要靠信息垄断、资源垄断来实现控制，过时了！

连任正非也很焦虑地说：“其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。”

以前，如果你在Y集团的重庆分公司，重庆分公司领导会告诉你，重庆的业绩没有成都的好，是因为重庆的GDP、经济环境都不如成都，重庆大部分企业的信息化思维还很落后，环境不好，所以大家奖金少不要怪领导的能力不好，要怪只能怪重庆的大环境不好。

现在，大家了解信息的渠道越来越多，很容易就会发现，Z集团的重庆分公司业绩比成都好，D集团的重庆分公司业绩也比成都好，其他公司都说重庆的信息化大环境比成都更好，然后领导的谎言就露馅儿了。在这样的时代，领导要说谎越来越难，要通过薪资保密等各种制度来欺瞒员工也越来越难。好的员工被挖的几率越来越大，跳槽也越来越容易。

以前，你跟客户说，我们一期先解决基本问题，先打基础再升级，结果，基础打完了，升级还是升不上去，上了软件不但没有帮客户提效创收，反而带来不少内部的麻烦。二期你又去给客户说，我们再重新规划一下，之前双方都没有经验，这次统一规划、分步实施，绝对可以达到目的。客户又相信你了，但是你还是急着验收和收款，一心扑在你的业绩上面，忽视客户的核心需求，能不二开就不二开，然后超额完成了你的全年任务，留下客户无可奈何。三期，你又准备去给客户啷个说？

现在，客户说，且慢，我先打听一下同行怎么说，你们的员工怎么说。老员工跳槽去甲方的案例越来越多，甲乙双方快要融为一体，使得信息流畅又对称。软件企业想要欺瞒客户也越来越难。

我认为，软件行业发展的几个阶段应该是这样的：

1.0时代：员工好骗，客户也好骗

2.0时代：继续骗员工，继续骗客户

3.0时代：员工不好骗，客户也不好骗

现在，已经进入了3.0时代。

所以，靠销售、靠渠道做买卖的时代一去不复返了。

工业时代才是销售和渠道为王，互联网时代是口碑为王。官微越来越没人看，个人公众号反而越来越受观众追捧，并不是因为个人公众号写得更好，而是因为个人公众号的内容更真实而已。花钱为自己打call的时代结束了，真相总是免费的。如果口碑好，花钱到处打广告是锦上添花；如果口碑不好，花钱到处打广告反而更有助于臭名远扬。

现在，顾问们选择跳槽去哪家软件公司的时候，往往更倾向于跟着重视产品的领导，更倾向于跟着愿意真的给客户创造价值的领导，更倾向于跟着口碑好的领导，而不是销售能力超级强，关系特别硬的，一心只有完成业绩的领导。因为关系是独有的资源，别人无法学习，而做好产品的能力却是可以学习的，是没有关系的人有希望上升的唯一通道。

企业要选择软件公司来给自己做信息系统的时候，如果主要是因为关系选择了那家厂商，那么，80%以上的概率会是给自己找麻烦。

“你还能相信以销售为中心的公司能把产品做好吗？”——《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则，李善友》

传统软件企业的产品和用户，对标互联网里面强调的产品和用户，我觉得应该是这样的：

产品=方案+服务

传统软件企业的盈利模式，是靠销售软件产品和收取服务费来盈利的，实施其实是不赚钱甚至是赔钱的。这就是为什么传统软件企业都想要发展实施伙伴，却没人说要发展服务伙伴，因为服务好做，实施却不好做。要在高强度的业绩压力下，通过实施人员的三头六臂进行项目交付，是非常不容易的。

不管是大项目还是小项目，传统软件企业的做法都是最大限度地压榨实施顾问和项目经理，能够同时兼顾多个项目的实施顾问和项目经理被认为是优秀人才，这种做法导致实施顾问和项目经理都无法专心地为某个客户服务，更不要提站在客户的立场上为客户创造价值，能够尽快验收，尽快收款才是他们唯一关注和被考核的。这一变态的做法导致顾问严重流失，并且在盲目的快速交付中迷失了前进的方向。

我认为传统软件企业如果要转型互联网，就不应该再继续以软件为目标进行销售，而是应该以方案和服务做为自己的产品进行销售。软件只是实现方案的一种辅助手段，用户要的是改善流程和提升效率，他要的不见得会是一套软件或者仅仅是一套软件。

也许你会说方案不是传统咨询公司做的事情吗？

传统咨询公司其实和传统软件企业一样面临了互联网时代的困境。所有人都开始发现，咨询公司是假大空，做了方案不落地，软件公司相对而言更靠谱一点，所以客户越来越倾向于让软件公司做咨询再落地，而不愿意让单纯的咨询公司做咨询，因为如果是不能落地的方案，咨询成果就会变成高价买来的一堆废纸。

国外的咨询公司已经在走和国外的软件公司捆绑的销售模式，国内的传统软件公司如果不能和国内的咨询公司捆绑，那也要思考自建咨询体系的模式。之前有家软件公司自建过自己的咨询公司，但是失败了，为什么，我认为是因为出发点不对，他们建咨询公司的目的是为了多卖软件，应该以卖方案和服务的出发点来自建咨询公司。

既然你已经改了名字，请忘记你是一家软件公司吧。

用户=员工+客户+伙伴

在互联网时代，口碑是最重要的，而能够影响你的口碑的，已经不再是客户这个单一群体。员工和伙伴也是重要的口碑影响者。今天被你欺凌的员工，明天就变成了你的客户，你要啷个去面对他？被你延迟付款的伙伴，他会为你打call吗？