现代企业管理核心—员工体验（二）
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文/陈洁 上海巨人网络科技有限公司
我们把员工入职工作想象成打游戏闯关，从他入职后从小白开始，内心对企业的憧憬值是100分，此时的内心是怀着想要通过工作而改变世界的豪情壮志的。接下来，他会在现实工作中屡次碰壁、掉坑、被其他人打压，而此时他的憧憬值会随着每碰一次壁而降低10-20分。接下来为了继续呆在公司中，他会无奈的接受现实，承认自己并不能改变什么，此时他的憧憬值还剩20-30分。到数年后，他已经十分习惯这种心理状态：安于现状也挺好。于是他在固有的岗位上，带着“混口饭吃就挺好”的这种想法，日复一日地重复做着相同的工作，此时他对工作的内心憧憬值为0。
我们不难发现，员工从对企业的憧憬到最后的安于现状，是一个不断变化的过程，而这一变化过程几乎每天都在上演。由此反观，并不是外来的和尚好念经，而是我们有没有给这个和尚念经的舞台，有没有人帮助他一起念。所以，要做好员工体验，激励其发挥最大效能，我们是要从其入职起就设定好之后所有方向和流程的，是从上至下，统一的文化概念，是进入到这个企业就需要接受的熏陶。
我这里说的不是指员工发展规划，因为这个太理论化，很多时候，企业的临危受命，牛人的大权在握，都不是按照员工发展规划图来实现的。
那么，作为企业管理者需要怎么做才能最大限度激发员工的创造力并提升员工职业价值感呢？我想可以粗略的通过以下四个维度来展开工作：
满足希望
这点可能需要追溯到员工入职时的根本需求。我们都知道，人的基本需求层次包含了生存需求和精神需求两种，员工工作除了工资、福利、工作环境等显性条件之外，让其获得尊重，获得成长等隐性条件也尤为重要。甚至在当今激烈竞争的企业中，隐性条件已成为一项重要的资源提供给入职者。为什么这么说呢？首先，企业是以盈利为目的地组织，不可能无规划的提供高额报酬给所有员工，在成本核算的前提下，如何更有效的保有更多的人才，是现代企业管理中必须要掌握并落到实处的。隐性需求是员工的内在需求，说白了就是满足员工希望。希望是激励个体在即使困难的情况下，也会不断付出的内在感受。企业通过调研，了解当前不同类型的员工的主要希望，并根据企业战略按照这些希望的重要程度排序，制定满足其希望的政策及方案，由此，不断提升员工体验（即幸福指数）。员工在工作中游刃有余，会增加其对企业的忠诚度，并不断实现高效能的产出。当然员工的希望，作为企业是需要筛选和把控的，主要包括：符合岗位需求的学习机会、工作所需的各类软硬件、工作流程环节中的资源支持以及团队不同成员的协助等。
1、降低无奈
降低无奈，主要是针对员工在企业工作中，发生的各类挫折的处理结果及处理时效，员工在工作中每一次碰壁及打击，如果企业管理者没有进行跟进，都会影响其正向的体验，所以企业管理者需要建立完善的机制及良好的执行力，不断发掘员工工作中存在的各类问题，及时跟进，及时处理解决，才能进一步增加员工的良性体验感。这部分的工作开展，主要是由企业的人力资源和各团队的直属负责人协作开展，人力资源将员工体验（即幸福指数）的各维度进行设定，并制定各类问题的解决标准。这项标准是透明并公开的，人力资源可独立于团队进行不定项随机调研，针对发现的普遍性问题，设立专项考察并跟进解决。针对较为重大的问题，可借助工会等组织，进行人力资源，管理者，工会三方会谈，协商解决问题。当然，为了有效落实制定的方案，针对工作中发现的管理问题是需要定位到责任人，并制定绩效标准和奖惩措施的。
2、非常规管理
团队协作一直是各大企业较为头疼的管理问题，本位主义、明哲保身，是各个团队负责人惯有的管理思路。作为企业管理者不妨换一种思路，将各团队的第一负责人进行定期轮岗更替，通过替换去除这种负向的管理风格。为什么是第一负责人？因为第一负责人一般不接触实际业务，他的更替不会实际影响到团队的输出，其次，第一负责人在团队中有绝对话语权，他的轮岗体验可以对整个团队进行投射，是最有效果的。那么，轮岗到哪里去呢？基于企业的价值转换的工作特性，负责人轮岗的主要是其所在团队的上下游部门，通过对上下游部门的实际管理，了解其内部工作运转流程和方式，并因为业务环节相邻，在熟悉业务的基础上可能会激发出新的思路和火花，这样等负责人回到自己的部门时，即获得了换位思考的运营思路又可以参与整体工作流的设定和优化，两个负责人将自己的工作感悟通过沟通交流形式，提出更符合公司发展目标的工作流程，团队协作的默契度会大大提升。。如果企业形成这样的正向流转机制，那么由此产生的团队协作效能将比挖一个“牛人”要高得多。
3、责任感的培养
责任感怎么培养？很多人认为，工作就是赚钱，企业付给我报酬的同时，我为其提供体力或脑力劳动。这是一场契约，是对等的交易，何来责任一说？真的是这样么，作为一个优秀的企业管理者，如果只是将员工当成流水线上的螺丝钉，忽略其感受和可能产出的潜在价值，由固化的重复工作而带来的职业倦怠及负面影响，将远远超过该员工在岗位上产出的实际价值，那么他肯定不具备成为优秀企业家的潜质。
我们都知道优秀的企业各自有独特的企业文化，作为文化的载体，企业人都在这种文化中不断的接受熏陶和传承，通过文化内在的积淀，企业人形成了对企业、对企业产品、对企业同事深厚的归属感和责任感，他们会将自己融入到企业中，并为在此企业工作生出幸福的自豪感，这种自豪感会激励他们不断的在工作中努力付出，并为公司的成长产生由衷的欣喜。这种自豪感也会是长期存在的，它并不会因为金钱的变更和工作时间的长短而轻易变化。
所以，企业管理者需要建立符合其产品定位的企业文化，在这一过程中关注员工对于工作责任感、企业归属感的体验，让员工能有融入企业成长的机会，并将其成长与企业的发展紧密捆绑，让他们真的体会到工作的荣誉和使命。
就我个人的看法而言，注重员工体验必然是企业核心竞争力的重要一环，是建立和谐高效能团队的充分必要条件。所以，以员工为中心的企业管理，也必定会成为今后主要的管理模式和企业吸引重要人才的核心要素。由此产生的各种方法论和措施，也将成为接下来企业管理者们的学习对象。
马克思曾说：“人是第一生产要素”，我们必须将人管理起来，才能建立更好的组织，生产出更优异的产品。而重视员工的内心感受，提升其认同感、归属感、幸福感、获得感将成为企业发展战略中，与战略目标同等重要的核心要素，成为企业前进道路上不可或缺的重要一环。
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