拉帮结派搞关系，这样的领导带不出好团队！
当下中国企业面临的最现实、最迫切、最普遍、最重要的管理问题是什么？
原美的集团高管、美的学院创办院长黄治国说，是“CEO形同虚设”，而在企业老板准备选拔或从外部引入CEO人才时，又往往犯下了“不懂现代管理的老板式、乡绅式”的错误做法。
如何使你的企业良将如潮、人才辈出？企业家和老板们必须记住，要建立并带领好一个团队，永远是先有专业精神和规范机制，后有人才。那些在职场上混的风生水起的人，并不是因为他们多会拉帮结派搞关系，任何一个事业成功的人，都是在某一项领域具有极高的专业素养和专业精神。
不懂得这些，老板永远带不出好团队。
图片来源： 记者高静 摄
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-THE FIRST-
CEO形同虚设，企业就乱了
和不同企业打过多年交道的黄治国，发现了一个问题：
中国上市民营企业中，接近一半的公司没有CEO（首席执行官），或者CEO与董事长是同一个人。许多公司是老板兼CEO，但能够同时兼顾好这两个角色的人，少之又少。
而那些有专职CEO的企业中，不少企业的CEO却也不是真正的CEO，他们实际上扮演的是执行总裁、董事长办公室主任、董事长助理、专业副总升级版等角色。
如此，CEO形同虚设，企业或组织就会慢慢垮掉。
现实中，很多企业陷入了这样的恶性循环：
老板们总是觉得好的创意得不到执行，而干部总是认为老板点子太多、变得太快
企业在战略上的差别并没有那么大，但执行的效果却差别巨大
企业到了一定规模就陷入增长困境，几年都突破不了营收利润的瓶颈……
这些问题，都是CEO在企业内部的作用缺失所致。
黄治国有一个比较形象的说法——CEO是企业和组织中解码老板战略意图、组织团队资源的关键角色。
企业组织就是一种分解机制，而CEO的主要职能就是搭建这种分解机制，或者说是构建企业的组织能力，只有通过组织去承接老板的战略思想才不会感觉无所适从。
CEO构建组织的能力，表现为CEO将老板战略思想转换为员工执行举措的能力。
通用汽车在杜兰特时代步入辉煌，却也在杜兰特时代后期几乎濒临破产，其中一个重要的原因就是，杜兰特采取了 “一人控制方式”而没有发挥CEO、经理人的作用。
斯隆在对通用汽车公司进行体制改革时，一个关键的内容就是强调了CEO（首席执行官）的重要作用，他说：“首席执行官的职责决不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织，都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。”
斯隆曾评价杜兰特“是一个有着伟大缺陷的伟大的人，他善于创造，却不善于管理。”
事实上，企业家大多数都是这样，他们具有某种独特的商业能力，却不善于管理。
当然，有些优秀的企业家能够同时承担CEO的角色与职能，做好机制建设，推动组织运作，以组织来弥补企业家个人的专业技能不足、发挥企业家的战略思维优势。但是，这样的企业家少之又少。
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-THE SECOND-
建机制，而不是拉帮结派搞关系
老板如何发现，提拔并留住优秀的CEO？
黄治国说，现代企业的CEO，不可能通过师徒制带出来，也不可能仅通过家族传承或者是创始团队等人来解决。只有建立科学治理的企业机制，才能够诞生出优秀的CEO，或者引进的CEO才能生存下来。
当一个企业要空降CEO时，除非是初创或是新业务，否则，老板首先要想到的就是，组织运营上出了问题，不然不应该做了多年，一个CEO都找不出来。这才是症结所在，不论是内部选拔还是外部引进，都应以此为着力点考虑问题。
现实当中，面对空降而来的CEO时，很多老板把这些行为归为成功经验：把同一批老臣子换掉、与新CEO每天散步谈心、与他的家人保持良好沟通、让空降CEO和自己同住一个小区、给他提供较好的办公环境和生活环境等。
在黄治国看来，这些做法都是属于不懂现代管理的老板式、乡绅式的做法。现代企业的老板要让CEO留下并融入企业，并不是在这些人际世故上花心思，而是要在构建现代企业治理机制上下功夫。
企业家、老板们必须记住，要建立并带领好一个团队，永远是先有专业精神和规范机制，后有人才。那些在职场上混的风生水起的人，并不是因为他们多会拉帮结派搞关系，任何一个事业成功的人，都是在某一项领域具有极高的专业素养和专业精神。
老板们永远不要指望着以感情来管事，也不要指望着用权力来压人，唯有用制度来约束和管理。只有铁的纪律和铁的规范制度，才有权威。规范意味着你不但懂得为人处世，更懂得如何做好约束和管理。
另外，不论内部培养还是外部引进，CEO都要靠合适的土壤与空气而产生，分权授权也是必不可少的，这同样需要建立起科学的机制和体系来做支撑，而不是一个“大方不大方”、“信任不信任”的中国式管理话题。
很多企业羡慕美的集团创始人何享健良将如云，职业经理人在他手下大放异彩。何享健是怎么做到的？
华夏基石集团高级合伙人陈明也说：老板想让自己的企业良将如潮、人才辈出，建立机制是关键。
何享健曾说过一句非常经典的话：“我宁愿损失一个亿，也不愿意让机制退化”。
何享健所指的这个美的机制就是，“三个月检讨，六个月下台”的绩效机制，也被管理者称为饿狼机制。
具体来说，就是公司内部每个层级都有一个“人才蓄水池”，一个人干，旁边有人盯着这个位子。你不好好干，懈怠了，或是翘尾巴了，马上就会有人顶上来。高压力，高绩效，高工资。有了这种机制，不是人才也会变成人才，他的成长一定是他自己的事，不用领导操心。企业要做的就是，放两个人在旁边盯住这个位子就行了。
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-THE THIRD-
开除“老白兔”
很多企业为什么培养或选拔不出合格的CEO？黄治国认为，除上述情况外，还有一个重要原因，就是基于不同的考虑而不愿淘汰“老白兔”。
马云曾说：小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。
马云说的“老白兔”，是指入职时间较长，经验丰富但能力一般，熟悉若干公司掌故，却因惰性，往往在工作中顾左言他，耗费精力的员工。
企业发展到了一定阶段，自然会生出各种各样的惰性或官僚风气，比如，升职当了干部的人希望少干活多拿钱，指挥别人多过自己动手。
而许多老板也没有不断调整“合格员工”的标准，没有建立起一套动态的、竞争的、有压力的干部选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制，而是对干部采取“怀柔”政策。这些老板觉得老员工跟着他一起，好像还可以，差不多、能用；老员工则自我感觉不断有点业绩，在岗位上也没有偷懒，这就是自己的贡献了。
这样的现象导致了很多企业人员老化、能力跟不上。
任正非曾说：“前进，就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上去。”
组织为什么要不断推动变革？就是要革除这种自然生长的“惰性”，让组织保持活力。因此，要带出一支优秀的团队，老板就必须要向内部开刀去革除这种“舒适性”。
END
编辑|丁凝 主编|张宁
校对|谷红欣 视觉|牛大伟
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