为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革？
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先说腾讯，继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后，在9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革：在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。2005年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG（事业群）化，后将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力，这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。
再看阿里巴巴，时间线可以不用拉那么长，自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。接任CEO的当年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。2017年年初，张勇又实施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展。2018年11月底，张勇宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。张勇在其内部信说到：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。”
两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。从更大的视角来看，腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。
如何构建企业管理体系？
知名战略管理专家、华夏基石领衔专家施炜自1995年起长期从事管理咨询工作，既有学院派背景又有丰富的实践经验，施炜的一位朋友曾形容他是“基于事实的管理专家”。作为学者，他在中国顶级学府中国人民大学持续相关的研究工作；作为企业战略管理的布道者，他笔耕不辍，撰写大量极具针对性的管理书籍，擅长从管理角度系统性地看待企业发展问题，直击中国企业的管理现状，深刻剖析企业管理痛点，并提供专业的解决方案；而且长期跟踪研究华为、美的等优秀企业，注重管理理论与实践的结合。
施炜在其最新出版的《管理架构师》一书中前言中指出：我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又被“风口”所吸引，致力于商业模式的“颠覆”，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化，企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。
解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。
企业管理体系，如果用一句话来概括，就是企业规则的集成。企业规则包括组织架构的设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法技术工具等。
企业管理体系构建可以分解为三个步骤：
第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。
第二，依据流程体系设计组织架构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。
第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，我把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。
具体从组织架构设计来说，当下有什么新兴的基本组织形式，未来企业组织变革又该朝哪些方向发展，进而不断完善企业管理体系？以下摘编《管理架构师》中涉及组织形态的相关核心内容，若想对组织变革和企业管理体系构建有更加全面和深刻的了解，可以参考原书。
什么是当下新兴企业的基本组织形式？
目前，任务型团队已成为许多企业尤其是新兴企业的基本组织形式。按照任务型团队内部职位规范程度和权力关系强度，可以将任务型团队分为如下图四种。
在上图中，职位“+”意味着职位职责明确，职位体系（横向、纵向结构）清晰、规范；职位“-”则含义相反，团队内部的分工更加灵活，更加模糊，团队不是按照职位，而是按照角色组合起来的；甚至连角色也没有预先设定。权力“+”代表权力强连接，即权力具有高权威性和有效性；权力“-”代表权力弱连接，决策、指挥中心基本上不存在。
流程型团队无需权力协同，自动、自发地连接流程运行（例如飞机飞行航线上接力指挥的空管员团队、高考阅卷的教师团队、企业流水线上的团队等）；集中型团队分工规范、责任分明，听从指挥（例如企业工程项目建设团队、演奏乐曲的交响乐团队等）。这两种团队的连接机制无需再作说明。
弹性团队内部存在强权力关系，权力集中，指挥有力，但内部结构却不固化。有些弹性团队弹性大一些，内部成员有相对确定的角色定位；有些弹性团队弹性小一些，连角色都是特定情境中按需要设定的。例如在“全攻全守”战术下，足球队的每个队员事先可能有前锋、后卫等位置（角色）安排，但一旦进入比赛，队员的位置（角色）则动态变化：需要进攻时进攻，需要防守时防守，做到攻守兼备。足球比赛过程中，双方球队常常需根据场上局面调整战术，实现的手段往往是队员交叉换位。在企业中，弹性任务团队主要是研发、创意团队。
在企业实践中，自组织现象并不多见。有些企业构建了分布式、原子式结构，但并不是真正的自组织。自组织必定是分布式（去中心化的分布式结构是自组织的必要条件），而分布式未必是自组织。后者意味着分布式组织的自我、自发协同。结合互联网空间内自组织运行的一些案例，下面介绍几种自组织形态。
1．平台上的自组织。这里的平台是社交网络的基础，包括互联网技术基础、社交通讯基础以及叠加其上的规则基础。在这个平台上因主题、功能聚焦大量的发生横向联系（社交）的人群，他们自发地根据任务聚焦，因任务完成而解散。社交网络中没有绝对的中心，任务可由任何人发起；任务小组中可能有大家推举的协调人，但其并无激励、约束的手段，因此除了一定的影响力之外，权力的成色不足。例如网络上喜欢翻译的朋友因某本书形成翻译小组；某领域的专业人士因某个知识服务项目形成研究小组，等等。
2.特定情境下的自组织。这里的特定情境是指突然发生、猝不及防的事件：小至局部灾祸，大至社会灾难——当然未必全部是负面、不幸的事件。在突发事件面前，相关当事人自发组织起来应对；等事件过去、情境消失，这些组织不复存在。自发组织起来的小组、团队中，有自然形成的领导人，但他们并无正式的权力来源，而是凭个人魅力影响周围。事件涉及空间范围越大，影响时间越长，这样的自发小组数量越多。
3.分布式结构下的单元团队自组织。分布式结构下，每个具有独立责任权力利益边界的小组/团队，如果可以自由对接和组合，整个组织就有了自组织的属性。自由组合的结果，可能是良币驱劣币：分布式结果趋于优化；但也可能是劣币驱良币，分布式结构趋于恶化。这也提醒我们，自组织未必是最优化的系统演变方式。
自组织连接属于文化连接和共识性权力连接。共识未必都是高尚的。如果参与自组织的个体/团队/机构，目的是为了利益，那么自组织连接也有一定的交易属性。从全社会看，市场经济是最大的自组织机制。
未来的组织形态将走向何方？
1、嵌套型组织
事业部制是分权体制，直线职能制是集权体制。两者之间的中间状态就是一种嵌套型组织架构。它既不像事业部制那样分权，也不像直线职能制那样集权；既能保证二级经营主体的独立性、自主性和活力，也能保证整个企业战略上的统一性和风险的有效控制。
嵌套型组织架构最大的特点是：事业部（子公司）决策组织中有总部派出的成员；而总部决策组织中也有来自事业部（子公司）的代表。其优点在于总部和事业部（子公司）存在无缝沟通机制，缺点在于上下责权不清，容易导致分权不充分。
2、分布型组织
分布型组织是多中心、分散控制的组织，也被称为单元组织及并行组织。其基本结构是：在企业支持、服务、赋能平台上，存在多个并列的具有经营属性的小型组织。
分布型组织广泛适用于顾客群繁多、需求细分度高、需求分散、需求具有不确定习惯的科研、时尚、创意产业。分布型组织不适合需求个性化程度低的同质化、规模化的市场，也不适合价值流连续、各环节不易分离的产业。由于它的结构扁平、分散，难以集中力量完成重大、重要任务，在未来很长一段时间内，将会是一种非主流的组织形态。
3、生态型组织
生态型组织主要有四个特征：第一，企业平台上生长出了许多“生物”——基于多元化业务的独立经营主体，“生物”的品种非常丰富，远远超过了一般企业的事业部架构，有了分布型架构的意味。
第二，“生物”生长于一个共同的平台上，这个平台不仅仅是品牌，更主要的是技术，技术是连接各类“生物”的坚实纽带。
第三，所有“生物”围绕着顾客需求和顾客流量成长，所有的经营主体都需寻找广阔的市场空间，挖掘强劲的真实需求；顾客，是企业生态系统一切能量的来源。
第四，平台为“生物”提供资源支持、赋能服务，“生物”回馈给平台各种营养——增强平台能力的各种信息、知识、经验和资源；“生物”之间相互关联，彼此增强。
如何以组织力量驱动企业成长？
任何企业的变革转型独立不开相匹配的组织架构，否则再好的规划也难以取得成效。施炜认为，现有的企业管理体系是工业文明的产物，但对大多数我国企业来说，需补上这一课。在不确定时代，如果将企业视作有机生命体，则需逐渐改变管理的基础构造，将分布式组织、自组织、无边界组织等新内容纳入体系。
世界经理人“2018年十大管理实践”评审专家从参选企业中就发现，所有企业在变革转型中都非常重视组织的力量。科特勒咨询中国区合伙人王赛在总结所有管理实践时指出，在战略变革环境下，组织的文化变革是首要的，许多企业家都特别提出对组织文化的引导，以适应战略变革。清华大学经管学院教授胡左浩认为，在把握数字化时代的脉搏，在应用数字化技术进行顾客价值创造以及促进组织智能化转型方面，世界经理人“2018年十大管理实践”的参选企业走在同行的前列。
12月12日，2018中国十大管理实践论坛暨颁奖典礼将为胜出者颁奖。届时，获选企业高层和评审专家将出席论坛暨颁奖典礼，围绕企业实践与管理话题展开探讨，现场为中国企业的管理创新提供最新的解读与解决方案。
施炜也将出席论坛并发表“以组织力量驱动企业成长”的主题演讲，为企业各级各类管理者解疑答惑。（《管理架构师》内容摘编经施炜授权使用）