信息技术：企业战略的新型驱动力
从削减成本，到创造收入与价值，这是信息技术履行新使命的必由之路。
当今最具创新性的信息技术（I.T.）组织的任务清单继续超出技术范围。如今它们被期望成为业务分析师、市场营销者、创新性领导者，客户体验专家以及收入推动者。事实上，CEO们正越来越多地期待信息技术来开拓新的赚钱机遇。
一份来自哈维纳仕招聘服务公司（Harvey Nash）和毕马威会计事务所（KPMG）2016年的报告发现：“CEO继续对赚钱的I.T.项目感兴趣，大概三分之二（63%）的CEO指出这是一个优先考虑的事项，而大概三分之一（37%）的CEO则表示自己对信息技术被大量应用而作为节省成本的工具更感兴趣。”
那些行业领先的I.T.高管们如何确定新的数字化产品和（或）工艺的机会？Enterprisers Project将三位I.T.公司高管聚集一堂来讨论在其自己的公司内如何处理这一问题以及在他们的工作中数据所发挥的重要作用，这三位高管是：Tom Soderstrom，喷气推进实验室（JPL）CIO办公室首席技术与创新官；Jim Swanson，孟山都公司（Monsanto）首席信息官；Bryson Koehler，IBM Watson & IBM Cloud 公司首席技术官及IBM公司总经理与杰出工程师。
让I.T.创造收入和价值
在今天的“中断或被中断”的局面下，为什么你认为I.T.领导者需要去除成本中心的心态并成为最优秀的制造者？
Soderstrom：成为最优秀的制造者是因为既有的“需求”，也是因为新机遇。“需求”就是指更少的预算、用更少的成本做更多的事、编写应用程序，以及人才竞争的加剧的需要。这些已经不新鲜了。而最终找到方法完成它的机遇才是新的东西。通过使用云计算，CIO和I.T.部门能够节省预算，不需要将所有的时间都集中于基础设施，而是可以专注于应用程序，而这正是收入和商业价值的来源。
我们做了九年的云计算，看到了这些好处。它创造了简单地开发一个手机应用程序来追踪宇宙飞船是否有任何问题这样的机会。我们还可以利用新趋势，比如来自物联网的便宜传感器，在我们的商业环境中显示出直接的收益。
Swanson：问题是你如何发掘自己所拥有的资产的价值并通过产品或服务的数字化来放大这种价值。我们投入很多钱来进行种质的研究，即种子和基因组的研究，以及化学应用的研究。我们在自己的100万英亩土地上播下自己公司的种子，因为我们不只生产自己的产品，我们还种植自己的产品。
我们拥有许多信息和见解，但我们必须将这些见解转化为对顾客或种植户的价值。我们建立模型来更好地预测产出，着眼于降低种植户的投入成本，除了卖给他们一袋种子或一罐化学品之外，还带给他们新的价值。因此确实需要利用现有资源，通过数字产品、数字工具和数字服务来建立邻接，从而创造巨大的价值，扩展市场。
Koehler：I.T.的使命就是从后台走到前台来增加价值。现有的云基础设施和服务的好处就是它们为I.T.提供了形成这个支点的好机会。
这是一次信仰的飞跃，是一次必需的飞跃，因为你正在从过去的成功转向一个可能还没有掌握的新事物。团队会有一个不确定和焦虑的时期，因为它正在从熟悉的事物走向新事物。在学习这些新技能时，你可能会跌倒几次，这会在团队中产生一些焦虑。但是如果你没有这些经历，你就没有学习和成长。
各位能否简要介绍你们一些创造收入和增加企业价值的I.T.项目？
Swanson：我们为印度和菲律宾的种植户提供自己的“兴农”平台，这个平台使得这里的农民能够通过农业信息和服务获得更大收益。我们通过与农民发短信或与农民直接通话的方式来提供这些服务，并使用数字进行交互。这些都是简单的技术，因为这些就是这些市场所拥有的技术。
这个项目取得了迅速发展，而通过使种植户更好地理解病害，我们帮助他们获得了更多的收益。比如，他们可以拍下某个植物的照片，而我们可以告诉他们应该使用哪种除草剂或采用哪种农事活动。这增加了客户的信心，我们的业务延伸到非常偏远地区的客户。在这个平台上，我们拥有400万种植户。你没有办法招揽足够的推销员与市场上的四百万种植户来进行接触。但我们创造了数字化延伸的方式使他们成为更优秀的农民。成为更优秀的农民，他们就可以进行更可持续化的操作，获得更高的收益，并对我们的品牌拥有忠诚度。
Soderstrom：我们有一个环绕地球寻找二氧化碳的宇宙飞船。科学家必须重新处理多年来收集到的所有数据，因为运算法则突然变了。他们没有金钱和时间来用老办法处理，因此我们从头开始运作并使用了亚马逊网络服务公司（AWS）的竞价型市场（SpotMarket）。结果，我们只花了1/10的成本和时间就完成了工作。在这样做时，我们只用了几天的时间在亚马逊的云端快速增加了100,000个处理器。它成功了并释放了每个人心中的价值。他们这样说：“如果它能解决实时任务，我想它可以解决所有问题”。
因此，尝试新事物并将其付诸商业活动的速度提高了。我们现在从试验项目到实际执行只需要几个月，而在之前可能需要几年时间。
Koehler：有一个极致的例子是我们称之为 JOURNEYfx 的工具。这个工具能够让企业对自己客户的行程和生活方式有一个匿名的了解。比如说你开了一家五金店，你想要知道来店里的人是谁，他们从哪里来，之后要到哪里去，以及他们是先去还是后去竞争者那里。
这些可能是你想要以匿名的方式得到的对客户的大范围的了解，无关个人，而是与人物的角色相关。JOURNEYfx从许多不同的来源获取数据，对它们进行整合，使人的行程与地点相关并可视化。因此你可以对客户类型以及他们的行程种类有一个总体的感受。这使你能够对店内体验、广告以及如何招揽顾客相关的很多事情进行修改。或许它还能指出一个店铺与另一个店铺相比，其运营是更好还是更差。
关注数据和新技术
在诸位分享的项目中一个共同的主题就是数据。数据作为新产品创造和收入创造的工具，I.T.领导者应该考虑的一些关键方面是什么？
Soderstrom：用不一样的方式表达。从一个后台的记录系统成为一个更为前台的参与系统，I.T.组织必须要学习使用客户感兴趣的词汇。更少I.T.式的表达方式，而是更注重结果。为了帮助实现这一目标，我们试着提出了一些非常简单的短语，就像广告语一样。比如“优先考虑数据”，因为真正的价值在于数据；“一起创新”而不是“信息技术”，因为这将是我们完成事情的方法。
自然连接。我们通过许多使用应用程序界面连接到数据的设备来进行数据连接。如果我们做的正确，就能够通过谈话、打字、刷卡、眨眼在一瞬间获得数据，而且很快只通过思考就可以获得数据。这非常有帮助，因为这使人们能够运用多种感官来连接数据。
Koehler：在转变成为一家大数据公司时，我们必须切实地改变自己的想法。之前，当需要数据时，单独的团队会去购买这些数据。有的团队会说“我需要雷电数据”，有的会说“我需要孢粉数据”，有的会说“我需要交通数据”，有的会说“我需要位置数据”，数据来源各种各样。如果我们在单个产品数据分类库中做这些，那些个别商业案例就会变得更难支持新数据组的增长。
我们转变了思维，现在我们这样想：“数据是整个业务的原材料。让我们来更集中地看待数据。”这有着最初的担忧与反弹。“集中地”这个词常常会令一些人头皮发麻，因为听起来像是官僚主义。但是，在现在这种情况下它是一件好事，因为现在我们可以将个别的商业案例更加集中起来，这意味着我们可以在数据上消费更多，而这在之前的单独数据中是不可能的。当你把成本覆盖15个不同的产品线的数据时，突然之间现在每个人都可以使用它了。
Swanson：我绝对同意Bryson和Tom的评论。回到消除数据分类库使数据更可接受、更可消费的观点上来。或许可以将它看做一个多层蛋糕。蛋糕的底部是非常结实、灵活的，就像你的云计算、高端网络、移动信息服务能力一样。蛋糕的第二层是数据的存取。我们实际上将数据存取通过分组元素如“客户360”、“土地360”或“实验360”进行编码，这样将包括通过微服务存取数据在内的信息资产整合起来。第三层是我们创造的促成业务流程、使数据可消费的产品和平台，第四层是决策科学和分析，将见解转化为价值。
模型所需要使用的数据和产品所需要的数据可能不同，而你需要两种数据都具备。
你们的I.T.组织如何对新技术进行试验以确定哪些对公司是有成功希望的？
Swanson：关于这点我们有一个整体组织。我们有一个“数字扩展小组”，它的目标是每年与250家初创公司会面。我们进行的是一种“闪电约会”，我们会去一家风险投资公司，他们会安排10个创业公司在我们面前做10分钟演讲。我们会特别关注自己注重的领域：物联网、分析、网络安全、远程过程自动化、机器学习等。
之后，我们将数字扩展小组与企业集团联系起来，寻找那些在这些领域具有新颖性的公司。我们不只看初创公司，我们还与大公司会面，如美国电话电报公司、微软、思科等。在那250次会面中，我们一年会验证20到30个概念，之后我们平均应用5项新技术。这就是我们将新想法引入集团的一种方法。
Soderstrom：我们花相当多的时间来研究新兴趋势，与合作伙伴交谈，试验新技术、调查初创公司来试着发现我们能给彼此带来什么好处。每年我们都会在JPL内部举行会议，我们会问：“这是下一个颠覆性技术，你觉得如何？”对新技术感兴趣的人之后将成为这些项目设计原型的领导者。六个月后，我们会再举行一次这样的会议，前期试用新技术的人员将与JPL的其他人员讨论自己的成果。我们的目的是找到一个有真正需要解决的业务难题的最有热情的终端用户，以及一个可以通过使用新技术解决这一难题的最有热情的开发者。
我们将原型设计工作看作一个初创项目，他们会得到少量的种子资金，期限非常短，工作重点完全集中在原型设计上。之后，他们可以向其他商业用户展示自己的设计。我们评判设计成功与否的方法是看是否有终端用户组织愿意资助原型设计的下一个阶段。如果没有人愿意也不重要，因为从来不缺少可以尝试的东西，我们就放弃这个设计而去尝试其他的东西。
这个方法促成了许多新能力的注入。通过主动中断自己的工作，我们避免了之后被迫在更难以接受的情况下对中断做出反应。
原文经许可，摘自2017年3月发表在《The Enterprisers Project》上的《IT as the new strategic driver》一文。Red Hat, Inc.于2017年登记版权。魏利译。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。本文刊载于《世界经理人》杂志 2019年05/06月合刊 【E化管理】栏目。
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