从珀金埃尔默收购BioLegend，看企业战略分层！
随着企业发展越来越壮大，关注点也会逐渐发生变化，能够引起业内关注的点也会逐渐由产品转移到资源整合，融资收购方面，这里面蕴含的逻辑便是不同企业之间战略重心的转移。
任何一家企业都不会持续的高速增长，而且不同的阶段其背后的驱动力也是不同的。IVD行业当下还处于放量的阶段，所以感受并不会特别明显，但在部分细分领域感受会更强烈一些；随着市场玩家的逐渐增多，产品同质化越来越严重，竞争加剧就必然会导致企业发展由高速转变为中低速。
此时如何保持持续增长是很多企业思考的问题，如何加速转型升级，从粗放型企业转向可持续的发展模式，一方面除了创新生产工艺，投入新产品研发等，另一方面就要加大对产业链的建设，整合上下游资源，促进产业链各个环节的合作，使企业高质量运转，此时真正拉开企业实力差距的便是—企业战略。
企业战略是一个系统性、结构化的工程，犹如一个金字塔，一般由三个层次构成。
一般来说企业战略的最基础的层级就是销售模式，这个模式解决了把产品怎么卖给客户的问题，企业的核心是产品，通过产品的价值交换产生利润，而销售模式需要去思考终端客户的需求，思考如何把产品卖出去，怎么卖出去的问题。
这是大多数人认为的企业战略，也就是销售政策，销售政策好，产品在市场上卖的也就好，能够直接产生现金流，能够解决企业活下去的问题。
IVD行业很多企业老板大多是做销售出身的，在制定销售策略，做销售模式时非常有一套，能够让企业在各种复杂的市场环境中生存下去。
但仅仅是生存还不够，企业还需要发展。此时就到了战略的第二个层面
与销售模式不同的是，商业模式以资源为研究对象，通过整理、研究资源，对其进行重新利用和组合，然后挖掘出其价值，进行变现。
这里的资源指的是企业内部的资源、外部资源、上下游资源、第三方配套资源以及跨行业的资源等等。
此时企业需要站在一个较高的维度，去审视哪些是自己能够控制利用的资源，哪些是可以合作的资源，哪些经过整合调配之后能够产生价值的。
举个例子，曾经有这么一家IVD企业，发展了几年之后，业绩增长有些乏力，在没有新产品进入市场的前提下，如果要创造更大的利润，只能通过内部优化来完成；经过梳理之后发现，公司最大的成本来源于原材料的采购，同时供应商又是比较小型的公司，于是该公司经过千方百计最终将该原料公司收入麾下，将原来的成本中心变成了盈利中心。
企业最核心的奥义是挣钱，这里就有一个概念是-现金流，挣了钱之后，如何玩现金流才是最考验企业运营水平的，这个层面的战略研究对象是现金流，它需要解决的是企业能否成为行业领袖的问题。
最喜闻乐见的资本模式就是投融资，上市等，通过股权质押或者出售获得现金流，比如说很多IVD企业通过上市来募集资金进行研发系统、生产系统和营销系统的升级。
但是升级怎么升呢？无非就是买设备，加人，花不完的钱存理财。所以并不是所有的企业都能够玩好现金流，能够保证其不贬值就已经很不错了。
但这里第三层战略讲的就是要研究现金流，我们先看看国际知名的大的IVD公司都是怎么玩的，仔细的研究国际知名的IVD大公司，无论是罗氏、雅培、丹纳赫还是西门子、赛默飞等，无一不是通过现金流来完成企业的发展壮大的。
前段时间科华生物收购天隆科技的事件爆雷之后，很多人就在问为什么科华不一次性完成收购！要分两次来完成100%股权的收购呢？很大的考量是担心一次性收购会导致管理层变动，进而使得公司陷入混乱。
这就暴露了国内IVD公司在第三层战略执行方面的短板，对收购标的的整合能力较差，所谓的整合仅仅是财务的整合，高层的植入，而本公司的业务和收购标的之间并不能形成很好的共振，比如说市场资源共享，渠道共享等等。
国内IVD公司有现金流的比较倾向于股权投资，全资收购玩的少，这也是和国外IVD巨头成长不一样的地方。在现金流运作方面，国内IVD公司还是有很多的功课需要做。
通过国内外企业的战略层级对比，我们能够明显的看到国内外IVD企业在现金流运作和企业整合方面的短板，目前来看，这些短板的存在一方面是经营理念的问题，另一方面也是国内企业的班底和环境问题，在这两个方面上国内IVD企业还需要时间来沉淀。
回到本文最初的新闻，珀金埃尔默以52.5 亿美元的现金和股票组合收购了BioLegend，而在早些时间，迈瑞医疗以5.45亿欧元收购了Hytest海肽生物 100%股权。从标的价格上来看，虽然相差比较大，但是可以看到的是，国内医械巨头正在用同样的方式踏上裂变之路，希望未来这样的案例更多的由国内IVD企业操盘。
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