如何制定组织设计决策？--成熟度模型

假设你的组织正在计划进行重组，你如何进行呢？

1、你是根据已有的信息来做出决定，还是先分析当前的组织？

2、你是只考虑一种替代方案，还是在决定之前开发出多种选择方案？

3、你是自己做出决定，还是让其他利益相关者参与？

从广泛的研究中我们知道，一个人做出的决定的质量与一个人遵循的过程高度相关。

问题越复杂，过程就越重要。但是，一个人可能很难改变决策的方式，似乎决策风格已嵌入组织的文化中。

因此，复杂度从一个组织到下一个组织都不同，在决策方面可能存在“成熟度水平”。

我没有对此进行系统的研究，但是多年来，我参加了许多组织设计项目，并就这些问题采访了数百名经理，根据我自己的观察，似乎有四个成熟度级别。

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成熟度级别1：专制

在处于这种成熟度级别的组织中，老板在没有其他人参与的情况下做出决定。

我曾经采访过一家大型国际公司的高级主管，我问他公司如何做出有关重组的决定，他说：

几年前，在圣诞节之前，我们认为CEO工作太多，看上去很累。因此，我们建议他休假圣诞节。

令我们惊讶的是，他同意并在圣诞节和除夕夜之间的整个星期里都在山间小屋里度过。

但是，当他在一月的第一天出现时，我们意识到他在休息期间并没有闲着……他背负着组织结构图的大字样，并用红笔指示了多次更改。

在1月份的第一次管理会议上，他宣布了新组织的外观，并将桌子周围的人员分配给他们的新角色，这就是引入新组织的方式。

之后，我们开玩笑说我们再也不会要求CEO放假了……

同一家公司的人告诉我，他们通常花费两到三年来实施新的组织模型。

这可能不是巧合：组织设计太复杂了，无论一个人有多聪明，在山间小屋工作的人都无法处理这个问题。

当你在不了解问题的潜在复杂性的情况下做出决定时，你将获得延长的实施期限。

原因之一是“销售”新模型并解释其工作原理将花费一些时间，另一个原因是，需要对（通常构思不佳的）模型进行大量的更改和调整才能使其起作用。

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成熟度级别2：参与

在某些组织中，人们意识到参与是关键，这些组织处于模型的第2级。

参与度提高了接受程度。当人们感到自己被听到时，他们更有可能支持采取改变的倡议。

另一方面，让人们参与进来并不能保证有效的决策过程。它可能会产生共识，这是很好的，但是决策的技术质量可能并不总是最佳的。

我观察到许多公司安排了很多会议来讨论这些主题，但是他们似乎并没有遵循结构化的过程。人们交换有关可能解决方案的观点，而不是面对有关问题的数据。

他们通常没有任何决策标准，并且通常不会考虑其他选择。当你稍后返回并询问为什么选择新的组织模型时，他们通常无法确切解释他们何时做出决定，甚至是原因。

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成熟度级别3：已排序

一些组织达到了更高的水平，我称之为“顺序化”。这些组织的管理者将决策过程分为多个阶段。特别是，它们在“现状”和“未来”之间做出了明确的区分。

在“原样”阶段，他们寻求了解和记录当前组织。如果成功，这将在利益相关者之间建立起对当前组织如何运作以及其优势和局限性的共识。

通过花费时间和金钱来记录当前的组织，可以增加人们发现最重要的根本问题，并选择一种可以真正提高性能的解决方案的机会。

文档对于透明度和未来的学习也至关重要：它可以向人们解释为什么做出决定，并可以在将来的某个时间返回并检查假设是否正确。

在“未来”阶段，他们考虑如何解决“按原样”阶段中确定的问题。

但是处于“受管理”级别的组织不仅会开发一种替代方案，他们开发了多种替代方案，并具有一些可用于彼此评估替代方案的标准。

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成熟度级别4：分析性

当公司推出新产品时，很少仅依靠直觉，他们进行市场研究并在产品推出之前进行系统的产品测试。为此，他们收集数据并使用统计技术分析数据。

但是奇怪的是，当同一家公司中的经理做出组织设计决策时，他们所依赖的可能不只是在餐巾纸上写下的组织结构图。

但值得庆幸的是，这种情况正在改变。领导者逐渐意识到，重新设计组织可能是必要的，但很复杂。他们意识到应该为他们配备最好的工具，以增加成功的机会。

因此，最成熟的公司（成熟度为4级的公司）使用分析工具（当然，除了流程的参与和排序之外）。

除其他外，分析工具还可以用于：

提高单位职责的清晰度，并最大程度地减少组织中的目标冲突。通过使用聚类算法对角色进行分组来减少协调成本，确保不同级别的经理都具有正确的控制范围。

那么，如何提高组织中组织设计流程的质量？

根据我们从其他领域了解到的信息，很难跨越成熟度级别。

因此，你可能需要先将级别2的流程制度化，然后才能移至级别3，并且必须先达到级别3才能移至级别4。