不同阶段的公司如何提升组织敏捷性？
最近几年，由于外部市场环境越来越复杂多变，“敏捷”成了很多公司的刚需，“敏捷组织”也因此成为了热词儿。
那么，什么是“敏捷组织”？什么是“敏捷”？
首席组织官认为，将“敏捷”视为是“一种组织能力&文化”而非一种“组织形态”，更有利于探讨如何提高组织敏捷性这一问题。换句话说，“敏捷组织”不是一种特定的组织形态，而是指那些具备了“敏捷”这个“战略性组织能力&文化”的组织。
本文着重于探讨公司不同发展阶段，打造“敏捷”这个组织能力&文化的关键点。
0到1阶段
早期创业阶段，很多公司经常是一个3F（Family，Friends，Fools）团队。因为人不多，所以每个人都要做到多面手；也因为人不多，创始人基本上能照顾到每个人的感受，所以也没啥复杂的流程机制系统。这种情况下，组织的“敏捷性”是足够的。这个阶段，公司成功主要靠的是创始团队，甚至是一两个人对于市场和环境的敏锐洞察。
当然，有些公司一开始创业就是豪华高配：一种情况是大公司孵化新业务，把公司里的精兵强将都调配过来；另一种情况是公司处在知识密集型的行业，虽然公司还很小，但是每个人都在大组织、大系统工作过，虽然没建过组织系统，但也享受过大组织大系统的“福利”，因此总会下意识地拿着大公司的标准应用在小公司上，形成“小公司、大组织”。注意，这里的大不是指规模大，主要是指组织工作做得很重很复杂。
由此可见，即使公司在很小的时候，如果不刻意保护敏捷，也可能迅速内卷。这个阶段推动敏捷的关键点在于迅速找到行业洞察，建立以客户为中心的核心业务流程。同时，可以采用如下关键组织举措打造组织敏捷性（注意，这个时候顶多称得上是建立敏捷团队，而不是建立敏捷组织）：
高管团队能主动承担更多的职责，爱干活，走到一线；
引入一些短小精悍的与敏捷相关的价值观要求，比如“敏捷创新”、“客户第一”等；
最重要的是迅速找到行业洞察、建立以客户为中心的短小精悍的业务流程。
1到10的阶段
这个阶段公司开始规模化快速扩张，效率和速度成为制胜要素，因此对管控和标准化的需要开始显现。在这个阶段，最值得警惕的是，单纯的追求效率而毁灭了人的创造力和主观能动性。这并不是说有标准不好，而是要更加小心地建立规则。组织建设的工作和养孩子是一样的，如果你希望你的孩子不仅成绩好，也要充满创造力，还要有一个健康的人格，就不能一味地上课外班，每天刷题，只追求短期考试成绩。因此，有时慢就是快，该放就放、该收就收，才能既要、也要、还要。
很多处在这个阶段的公司都会找外部咨询公司梳理流程，建立流程驱动的组织。这无可厚非，一个公司从小变大，没有一套坚实的流程是很难持续的。很多人（包括我）都是外企流程精细化运作的受益者。在GE工作期间，我自己主导和参与的六西格玛和精益流程建设的项目不下二十个。在这个过程中，我受到了系统化、流程化的良好训练。但要警惕的是，不要走到另外一个极端——把每个个体变成了各个环节上的工具人，只是机械化地按照流程做事就好。这样企业虽然获得了短期的效率和规模，但丧失的却是公司长远发展所需要的活力和创造力。
这个阶段可以从两个方向发力敏捷组织能力建设：敏捷战略迭代及绩效协同能力；拥抱变化的文化。系统化建设“敏捷”这个战略性组织能力&文化的关键举措可以考虑如下几个方面：
我曾经陪伴过一个服装行业的零售潮牌品牌。对于服装行业来说，最重要的组织能力是能够快速地出新品，出爆品。因此当时我们帮助这家公司诊断下来，结合他们的目标和战略，他们需要构建的一项战略性组织能力和文化是“快速敏捷孵化多品牌的能力”。这项能力有两个关键词：一个是敏捷，一个是多品牌孵化。后续我们所有的工作都是围绕这两个关键词开展的。
首先，我们从多品牌战略开始，梳理出来“一年内要打造至少三个新品牌”的业务目标；在这个大的目标策略下，我们从组织架构和人才入手，采取了三个关键组织举措：打破科层制，用角色代替岗位，让优秀人才一人多角色；建立以品牌为中心的圈层架构，快速聚拢资源以及引入年轻的设计师，自己亲自培养；对品牌创意、包装、推广快捷流程进行梳理。更为关键的是，高管团队要实现自我进化：高管团队集体参加“TOC 如何打破系统瓶颈”的内训式工作坊；引入一个新COO，提升运营平台能力，为品牌孵化提供支撑。
10到100阶段
这一阶段，不少公司已成为行业头部，具备了一流的战略和组织执行力，超越了“人盯人盯人”的模式，达到了“人盯系统，系统盯人”的水平。在这个阶段，公司的任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统可能已经比较完善了，但组织进化更新系统往往容易出问题，尤其是其中的高管团队、组织评估等子系统。这个阶段，高管团队必须一直警惕外部环境的变化，一旦放松警惕，一个非常成功的公司就有可能内卷、骄傲自满、有惰性，高管们在功劳簿上争抢资源。
处在这个阶段的公司，“敏捷”主要体现在能否“自杀重生”。
很多公司，已经上万人、很大了，希望公司还能够保持创业时的激情状态，快速应对变化、快速转身、快速尝试创新，仍然拥有小组织的敏捷灵活应对的能力。我个人认为，如果公司在早期跨越的不同阶段，没有建立很好的与敏捷相关的能力和文化，到公司变得很大之后再补课的话，几乎不可能。就像一个孩子在早年的求学阶段没有养成好的学习习惯，你期待他到高中到大学再养好习惯，是非常难的。
但也不是没有可能。首先，一号位和创始人团队能否放下控制的欲望和想法。敏捷的本质是透明，是赋能，是给空间。如果高管团队仍然把权力把在手里死死的，就容易“大树底下不长草”，也不可能激发出来敏捷创新的文化。这个过程，需要创始团队自己走一个U型，观察观察再观察，走出来，真正地从一个外围的角度，把组织看作一个生命体，直接听取外部客户的信息，听见内部组织的需求，再不断地结晶和生成原型计划。真正地能做到这一点，企业才有可能焕发新生活力。
微软也曾经经历过这个阶段。2014年纳德拉上台之前，微软已经进入了僵化、市值不断萎缩的阶段，而纳德拉大力扭转，把微软的文化从封闭转向开放，从与世界为敌转向与世界为友，最终2018年又把微软重新拉回到了万亿市值的成长型公司的行列。这个重生是痛苦的。因此，任何一个组织如果在中早期阶段没有有意识地保持外部适应性、不断地革自己的命，尤其是高管团队，是非常容易退化的。
结语
敏捷是“一种组织能力&文化”（既是能力，也是文化），而不是一种组织形态。打造“敏捷”这种能力&文化，需要综合考虑组织所有组成部分（任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统、组织进化及领导力系统）。就像猎豹的敏捷，就意味着它要以敏捷为主线去进化其身体的各个系统（骨骼及肌肉系统、血液循环系统、呼吸系统等）。如果豹子长了一口大象的长牙，豹子是不可能敏捷的。
同时，我必须再次强调，“敏捷”不是唯一的选择。“大象”并不敏捷，但大象也有自己的生存空间。有些行业像大象那样沉稳厚重，才能活得更长。所以，不能跟风似的去追求“敏捷”。而且，不同行业对于“敏捷”这个能力&文化的需求是非常不一样的。换句话说，“敏捷”这个组织能力&文化对于不同行业来说的重要性是不一样的。比如，飞机制造公司、制药公司可能就没有必要像一个游戏公司那么敏捷。
另外，必须注意到，敏捷并不能解决技术竞争力的问题。对于有些行业来说，没有技术竞争力，再敏捷也没有用。
本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：刘娜。
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