专访瑞幸最大机构投资人黎辉：瑞幸远不止咖啡 受追捧不是意外

雷帝网 雷建平 5月19日报道

尽管美国资本市场动荡，中国新零售咖啡连锁品牌瑞幸咖啡还是如期在纳斯达克成功上市，首日收盘上涨近20%，市值约50亿美元。

瑞幸的上市，使得瑞幸咖啡最大机构投资人、大钲资本成为大赢家。

大钲资本在2018年前后两次领投瑞幸，此次IPO后仍持有瑞幸10%左右的股权，价值5亿美元。

瑞幸是大钲资本一期美元基金的第一个投资项目，也成为大钲资本的第一家被投企业上市。

大钲资本董事长黎辉在纽约接受雷帝网专访时表示，瑞幸在美国资本市场受到认可和追捧不是意外，因为瑞幸不是风口上的猪，而是用技术的手段将供应链效率提升，使得成本下降。

瑞幸不是OFO 商业模式走得通

黎辉与陆正耀在时代广场

瑞幸团队是延续了神州租车、神州专车的思路，瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚就是前神州专车的COO，跟随瑞幸董事长陆正耀多年。

黎辉与陆正耀、钱治亚团队认识超过10年，瑞幸成立前，黎辉就与瑞幸团队有密切沟通。

黎辉高度评价了钱治亚所带的瑞幸团队，称是其合作过的创始团队里战略规划能力最强，落地执行能力超强，且对商业洞察或者说对消费者的理解洞悉能力非常强的一支团队。

“不管欧美还是中国，尤其中国现在创业环境这么活跃，好的概念、好的商业模式并不缺乏，但缺的是有能力的执行团队。”

黎辉说，从这个角度来讲瑞幸的创始团队是一流的，在中国甚至在全世界都是一流的。

作为国内成长最快的咖啡连锁品牌，瑞幸从成立到IPO不到两年，创造了新的世界纪录。当然，瑞幸的成长和上市都伴随着巨大的争议，比如，瑞幸是否会成为下一个OFO。

对此，黎辉说，瑞幸不是OFO，因为瑞幸有清晰的商业模式和盈利模式，随着规模效应的出现，客户的留存和活跃度都在上升。

“这就说明了这个业务的商业模式是成立的，是能够走得通的，和原来大家说的风口上的猪是完全不一样的。”

瑞幸的未来也不是卖咖啡

黎辉说，瑞幸才刚刚开始，随着客户和SKU增加，瑞幸也不是只卖咖啡，未来可能是虚拟货架的“711”，再延伸可能和Costco很像，最后平台可能和亚马逊一样，都是不断满足客户需求。

黎辉认为，瑞幸当务之急是尽快获取市场，获取客户，或获取客户心智。

瑞幸现在有1600万客户，今后希望在后面有3000万、5000万，甚至8000万的客户。黎辉称，非常有信心瑞幸团队能够做到。

实际上，瑞幸上市当天，瑞幸咖啡CEO钱治亚就表示，“亏损符合我们的预期，通过补贴快速获取客户是我们的既定战略。我们会持续补贴，坚持三年到五年！”

通过降低门店成本，获客成本，提高瑞幸的产品品质，降低产品到手价格，实际上是一整套系统性的成本结构创新，不是简简单的价格补贴。

钱治亚称，用户选择瑞幸是从品质、价格到便利性综合考虑的结果。可以明确的说，瑞幸会坚持快速的扩张，目前不考虑盈利。

以下是专访瑞幸咖啡最大机构投资人、大钲资本董事长黎辉实录：

雷帝触网创始人雷建平与黎辉在现场

雷建平：尽管资本市场动荡，但瑞幸咖啡上市首日表现非常好，一下大涨了这么多，您怎么看待瑞幸咖啡上市？

黎辉：我觉得瑞幸受到市场的认可和追捧不是一个意外，因为从瑞幸来讲，它不是一个风口上的猪，不是概念的东西。

瑞幸确实是用技术的手段把整个效率提升、供应链提升，还有成本下降，从商业模式基本面上来讲，是非常solid（注：特别坚实）的。

所以美国这边，包括机构投资人对这个模式能有非常清楚的认识，得到资本市场的认可也应该不是意料之外的事情。

瑞幸的模式与神州有很大异曲同工之处

雷建平：您和瑞幸咖啡董事长陆正耀合作很多，当初投租车，投专车，现在又投瑞幸。您当时是怎么坚信咖啡这个产业能发展得这么快？

黎辉：我们跟陆总，钱总（注：瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚）已经是合作了很长时间，从2010年开始投资神州租车，到神州专车，后面到瑞幸。

我们投资的原则就是要跟很多线下真正有实际运营能力的团队来合作，一起来打造出一个能有颠覆性的线上线下结合的模式。

其实瑞幸现在做的事情，从底层商业模式来讲，和原来在神州租车，神州优车非常像。比如神州租车可能是在世界租车公司里我们叫做DOE吧，就是直接运营成本最低的公司。

神州租车只有20%多的直接运营成本，因为也是用技术手段，通过开一些小店，有的地方甚至就停车场，直接触达客户。所以瑞幸的模式和原来神州的模式有很大的异曲同工之处。

所以，我们在投资瑞幸之前，这个商业模式在形成之前，从有了这个想法，到后面一些具体的细节，包括品牌定位，市场营销策略，后期的整个竞争策略都有参与。

虽然瑞幸是在2018年年初才开始开店，实际上在之前有一年多的时间我们两个团队是非常紧密的在一起工作。那个时候我们已经是整个瑞幸的合作伙伴，大家紧密一起来探讨。

把店开到外卖订单多的地方去

雷建平：您对瑞幸团队评价非常高，称钱治亚带领的团队，是合作过的创始团队里战略规划能力最强，落地执行能力超强，为何这样评价？

黎辉说，不管欧美还是中国，尤其中国现在创业环境这么活跃，好的概念、好的商业模式并不缺乏，但缺的是有能力的执行团队。

从这个角度来讲，瑞幸创始团队在中国甚至在全世界都是一流的。

瑞幸开店之前，我们做了很多投入，这也是我们一开始就想好的，我们要把流程变成非常数据驱动的，非常能自动的流程。

正因为有这个流程，瑞幸开每一家店的时候，我们刚开始有外卖的数据，我们看看外卖的订单从哪来，我们就把店开到那里去。

类似这样的情况，运营效率也能提升，因为我都是自动补货，自动生成，我慢慢可以根据数据真正可以预测到销量，减少我的损耗。我这个商业模式，允许我有一个非常快速的复制。

从另外一方面来讲，这个团队我觉是在中国非常非常少的，能有这样的线下运营的能力，能够真的管理这么大的系统的能力。

这也是我们投资的非常重要的原则，我们是要跟有这种运营能力的团队合作，一起打造线上线下结合的模式。

瑞幸是真正的新零售模式

瑞幸投放分众楼宇广告，引爆城市主流人群

雷建平：瑞幸成长过程中投放了很多分众楼宇广告，也开设了大量的店，快速建立了影响力，也引发了很多争议，包括瑞幸上市，在国内也有两极分化的讨论。

黎辉：其实瑞幸的模式是非常颠覆性的。所以确实很多人有很多不同的看法，这也很正常，瑞幸是一个真正新零售的模式。

瑞幸有两条腿，一条腿是通过移动的应用，或者是APP。这个APP是我们整个触达客户的方式，也是我们跟客户结合，触达客户的方式。

我们的线下门店，从另外一方面来讲，和传统的零售是不一样的。我们线下的门店主要是起到一个履约的作用，更多像是一个履约中心。

我的流量是来自于线上，我的流量是从我的APP来的，而且我是自有的。然后我把流量分发到我线下的履约中心。

从这个意义上来讲，跟传统零售完全不一样，传统零售依赖开店，开店要开大店，吸引线下的流量，造成租金成本很高，此外，每个店都是直接运营的中心，自己要去补货，又要管理、又要收单、又要收银，效率会很低。这两点瑞幸其实都是对传统零售产生颠覆性的影响。

比如说瑞幸的租金成本，在每杯里的成本，可能只有竞争对手非常非常低的一部分。我直接运营成本也很低，同时我是能够直接触达到客户，我现在已经有1600多万客户，这个数字可能不断在上升。

以后可能有五六千万，甚至一个亿，而且这是中国最年轻，最有消费活力的这群人，这群人实际上是非常有价值的。

也是因为国外的机构投资者，真正能够去做研究，真正能够看到商业模式的实质，而不会被一些比较简单的媒体来影响。所以确实可能是说瑞幸之所以被得到机构投资人的认可，就是他们能看得懂瑞幸的模式。

瑞幸的客群是20岁到35岁

雷建平：瑞幸比较成功的一点，是选的代言人和品牌打造很成功，比如选择汤唯，还包括口号“小蓝杯，谁不爱”很贴近大众。

黎辉：对，我觉得瑞幸整个品牌定位并不是像有的人说的是外卖品牌，或者是低端的。其实瑞幸的价值主张是给大家带来更加物有所值，更方便，更高质量。

实际上瑞幸的品牌定位并不是说和一些其他的国际大牌比，和星巴克比，瑞幸更多是让感觉到年轻、时尚、亲切，年轻的品牌，并不是低端的品牌，这点来说它做得很成功的。

瑞幸的客群是20岁到35岁，而星巴克可能都是35岁以上的客群。

瑞幸不是风口的猪 不会成下一个OFO

瑞幸CFO做客外媒

雷建平：瑞幸大量开店、大量投入广告，也带来一个问题，就是亏损，很多人质疑说，瑞幸是下一个OFO，其实这中间也有很大不同。

黎辉：瑞幸不是OFO，因为从现在来讲，瑞幸本身的成本是大大下降的。上市当天的早上瑞幸CFO在CNBC上大概讲了一个数字，就是现在瑞幸差不多一杯成本只有11块钱，而且这个数字还在进一步下降。

如果说补贴的话，如果是低过你成本在卖，肯定是补贴，但是实际上瑞幸按照现在这个价格的话，跟我的成本是不多的，而且瑞幸的成本还在不断下降，即便是按照现在的成本瑞幸也是可以赚钱的。所以这是一个很重要的不一样的地方。

第二点，瑞幸现在客户获取成本大幅度下降，从过去的100多块钱，现在只有16多块钱，而且客户的留存和活跃度都在上升。这个就说明了这个业务的商业模式是成立的，是能够走得通的，和原来大家说的风口上的猪是完全不一样的。

雷建平：在中国人普遍的印象中，普遍觉得咖啡就是一个传统生意，很难想象瑞幸会成为一家市值50亿美元左右的公司。

黎辉：如果是用传统的，比如说像跟餐饮一样的方式去做，那肯定还是一个传统生意。但瑞幸现在做的事情是用技术的手段，创造性的去改变商业模式，这个商业模式能对传统的商业模式带来颠覆性的影响。

实际上瑞幸卖的是咖啡，但背后逻辑是互联网的模式，是技术的手段，用互联网的逻辑重塑了这个商业模式，然后去颠覆掉传统的商业模式。

执行力与年龄并不直接挂钩

雷建平：最近BAT，包括很多公司都在喊团队年轻化，但神州系的团队普遍不像大家所想的那么年轻。为什么还能保持这么强的执行力？

黎辉：执行能力和年龄并不是一定直接挂钩。这个团队其实是非常有战斗力的团队，我们在过去十年里，一起见证了他们的成长。

所以我们觉得，像他们这样的战斗力的团队，其实也不亚于年轻人，还是有很强的执行力的，同时他们又有很多的经验，他们经历了两家其他（注：神州租车、神州优车）的创业过程。

IPO后大钲资本还持有10%股权

雷建平：瑞幸是大钲资本一期美元基金第一个投资项目，也是大钲资本第一家被投企业上市？

黎辉：瑞幸的确是大钲资本第一个投资，也是第一个IPO。我们2018年6月份第一次关账，叫First close，First close投的第一个企业就是瑞幸。

我们6月份的时候是领投了那一轮，那一轮一共2亿美元，我们投了1亿美元，而且我们还带进来其他一些投资人。2018年年末B轮的时候也是我们领投，我们和愉悦资本一起来领投，我们各投了7750万美元，还有一些其他跟投的。

所以我们现在是瑞幸最大的机构投资者，我们在IPO以后，还有大概公司10%左右的股权。

雷建平：大钲资本现在是怎样一个投资风格？

黎辉：大钲资本主要是针对中国消费、医疗大健康领域的投资。我们投资公司里，有些公司是驱动转型，有些公司是帮助转型。

像瑞幸这样的公司是跟线下有运营能力，有线下运营经验的团队来合作，一起来打造一个线上线下结合的商业模式，可以说是转型也好，颠覆现有的商业格局也好。

这也是我们投资的主要理念，就是我们要投资到变革里面去，或者我们驱动变革，或者是我们帮助变革。

随着SKU增加 瑞幸不仅是卖咖啡

雷建平：您对瑞幸未来的发展有什么样的预期？

黎辉：我觉得瑞幸现在才刚刚开始，瑞幸现在应该是尽快获取市场，获取客户，或者获取客户的心智，现在有1600万客户，今后我们希望在后面有3000万、5000万，甚至8000万的客户。

这些客户是可以高效触达的，而且频次非常高，实际来讲，瑞幸今后发展空间很大。

今天大家可能把瑞幸跟星巴克比，我们卖的是咖啡，今后随着SKU的增加，有可能瑞幸是一个虚拟货架的“7  11”，再往后，做法瑞幸做法可能跟Costco也很像。

瑞幸实际上是通过供应链效率的提升，成本的下降，把这部分成本的节约反馈给到客户，或者是会员那里。

最后这个平台就像当年的亚马逊一样，亚马逊是把客户抓上来然后不断服务客户的需求，对于瑞幸来讲，这些都有可能。

但是现在瑞幸要进一步密布市场，进一步满足客户需求，我对瑞幸团队能做到这一点非常有信心。

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