房企「合作密码」，与强共舞
为何是旭辉？
在地产界，旭辉一直有着“合作王”的称号，是较早涉足合作开发的房企之一。比如，旭辉曾携手恒基、中国平安、新加坡政府投资、山东银盛泰集团等企业，开展过多层次、多领域的战略合作。
旭辉一直坚持“共创共赢”的理念，积累了良好的业界口碑，获得“有一种合作叫旭辉”的美誉。
2021年开局，旭辉合作的动作更是频频，开启地产圈重磅战略合作。
1月7日，旭辉集团与广西最大本土房企彰泰集团，在广西南宁签署战略合作框架协议。旭辉与彰泰将按照65%：35%的股权比例共同合作成立平台公司。
框架协议签署后，旭辉及彰泰将分别支付人民币8亿元及1亿元作为定金，以确保后续合作的开展。不过，由于该协议仅为框架协议，未来双方如何注入资产等细节暂未披露。
旭辉与彰泰的合作模式是通过双方入股进入新公司的模式，旭辉可以借助彰泰在当地的影响力，实现广西的深耕布局。
就在两天前，1月26日，旭辉集团与元昇集团举行了战略合作协议签约仪式。根据协议，双方将本着平等互利、资源共享、优势互补的原则，利用各自资源和优势，在东莞城市深耕上开展深层次全面合作，增强彼此企业核心竞争力，共谋双赢发展之路，共绘大湾区美好生活蓝图。
旭辉作为全国化领先房企，携手优秀本土房企，双方实现优势互补。由于“旭辉合作模式”前期的成功，旭辉方面表示对合作的前景有充分信心，旭辉的合作方也更加信任旭辉。
许多本土房企愿意和旭辉合作，是由于旭辉连续多年保持稳健路线，在房地产行业融资强监管的环境下，保证了业绩的稳定增长和财务指标的健康。
在过去的经验中，旭辉已经探索出了有自身特色的合作模式。作为一家规模超过2300亿的企业，旭辉显然正在用自身的全国化布局优势和话语权，开始进一步的扩张其生态圈。
合作已成常态
弊端也不容忽视
克而瑞研究机构相关负责人房玲称，“自2016年起，房企开始抱团，共摊成本与风险，通过合作撬动规模增长，这就形成了房企的合作杠杆。”
由于行业集中度及竞争兼并加剧，中小房企由于资源能力有限，能抓到的合作机会也迅速减少，能否获得与标杆房企持续合作的机会，也将成为许多中小房企能否“活下去”的生死命题。
“寻地合作”方面，由于僧多肉少，优质地块标稀缺，如何对接成了门技术活。不同房企的产品定位、成本控制甚至销售价格等各个方面往往都有着自己的打法，你追求“高周转”，他追求“高利润”，分歧就这样产生了。
而在多房企联合操盘的项目中，不同房企之间不同的开发要求、测算标准、项目定位甚至企业文化层面都存在差异，都会造成沟通成本过高，执行效率低下等问题，不仅凭空增添了项目成本，甚至会造成项目延期。
另外，由于项目主体较多，项目后期竣工交房以及物业等方面的责任界定问题也是不容忽视的。
如何在合作中避免“撕破脸”、“单方面跑路”等风险，需要合作双方在合作前及合作初期做足功夫：
明确各方职能与责任。在签订合作协议时，一定要把各方责任、权力、利益在协议中做出明确划分，明确各自在项目开发中的职能和责任，将合作的隐藏风险扼杀在摇篮之中。
另外，明确的权责划分，也有利于项目的高效推进与有序开发。
建立高效的决策与沟通机制。合作项目执行工作混乱、推进效率低，很大程度上是因为项目决策层之间的为了各自企业的利益相互扯皮，因此找准关键决策人物相当重要。
此外也要建立高效率的沟通机制，以降低因合作开发带来的沟通成本，使合作中所出现的问题能够得到及时快速的解决。
内外部合作机制
一个人的力量是有限的，一家企业的力量也是有限的。只靠自己单打独斗的人或企业，都会被时代所抛弃。在企业内部和外部的合作，都有一定的策略可言即「合作密码」：
集团与下属公司之间、不同部门之间、不同专业之间、不同岗位之间、不同人之间如何形成共同体，靠的就是内部合作机制。内部合作不顺畅的企业会出现总部与下属公司之间脱节，高层、中层与基层之间脱节，整体的管理体制出现问题。流畅的内部合作机制，可以从以下五方面着手打造。
1. 战略及文化共识
公司的战略及文化一定要达成高度的共识，如果没有达成共识，谈内部合作就是天方夜谭。
但是很多房地产企业，尤其是中小型房地产企业，根本就没有成文、清晰、靠谱的战略，战略往往只停留在老板的口头，没有达成共识。这就导致了员工各自为政，相互扯皮，没有判断是非的准绳。
在企业文化方面也一定要达成共识，停留在墙上标语与老板口中的企业文化是没有作用的。首先，企业上下要在价值观、行为准则方面达成共识，然后再转换为员工共同行为，这样企业文化才能发挥正能量，成为团队、企业的粘合剂，润滑剂。
2. 目标协同
如果不同下属公司之间、不同部门之间的目标没有协同性，企业在盈利、现金流、业务、产品、团队上没有协同，就谈不上内部合作。
每一个个体都要在集团大目标下，承担一部分责任，因为每一个下属公司、每一个下属部门都是一个子系统，而子系统之间要进行资源信息的交流，由此来实现集团的大目标，所以一定要协同起来。
也许不同下属公司的定位不同，有的主要责任是为集团贡献现金流，有的主要责任是为集团贡献利润，有的主要责任是为集团贡献资源。他们协同起来使整个公司的资源、现金流、利润得到保障，这就是目标协同。
3. 标准约束
各种各样的标准是内部合作的基本内容，是合作机制的骨骼与肌肉。标准化分为五个方面：模式标准化、产品标准化、服务标准化、业务标准化、管理标准化。
即使是小型地产企业，也一样需要标准化，只不过与大型企业相比，标准化的方式不同，程度不同。如果企业没有标准化的机制，效率就会低，进度就会不可控，质量就会不稳定，成本就会不可控，从而发展速度与风险也就不可控了。
4. 团队融合
尽管有了标准，但标准是死的，人是活的。很多地产企业因为工作效率低而做标准化，但在黄老邪帮助其追溯根源之后，发现问题往往出在团队融合上。
也有一些企业在管理或业务上的问题，成为了多年无法解决的慢性病，根源都在人身上，尤其是高管与老板，或者是新老融合的问题。
5. 资源共享
房地产企业一定是资源驱动类的企业，房地产行业也是一个资源驱动的行业，所以企业内部在资源方面一定要体现出合作机制。如果资源分配不公，或者没有做到共享，企业内部合作机制就无从谈起。
对于房地产企业来讲，合作是做强做大的必由之路，对于民营企业来讲，与政企合作、与国有企业的合作更是做强做大的必由之路。
房企通过与政府的合作，得以降低城市进入的门槛。在政府的支持下，更顺利地在当地进行产业导入，推动项目落地并快速进入运营状态。2020年融创是和政府合作最多的，在文旅、康养产业、城市更新方面都借助和政府合作加速推动。
万科、恒大、禹洲等房企已国有字号“援军”。国有房企作为中国房地产行业的主要力量之一，在资源与资金方面占据相当大的优势。此外大部分国有房地产公司通过以往努力，负债已经降到一个合理水平，基本能满足三道红线要求，不受新规束缚，因此能得到更多金融支持。民营企业经营方式、决策机制相对灵活。国企与民企合作，是资源和能力的互补。建议民营房地产公司加大与各级国有房地产公司的合作，甚至参与到国有企业混改。
实现快速发展的中小房企，都拥有良好的外部合作机制。在打造企业外部合作机制时，有三种策略可以借鉴：通过企业间的强强联合策略，形成更大的竞争优势。或者差异化策略，企业之间互补短板，使各自的竞争力都得到提升。当然也可以采用抱团发展的合作策略，如两家企业各自都有劣势，规模都比较小，在资源、市场上等方面竞争力都不够，就可以抱团发展。
（G50董事长俱乐部成立之初就秉持、融合、共赢、发展——为发展型房企董事长提供高共识、强紧密、小圈层的私密圈层，专注高端社交又不止于社交，更重要的是帮助会员企业转化社交价值，践行落地。）
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