如何清晰地制定目标，让团队效能翻三倍？
大家好，我是刘sir。
前两天有粉丝向我们个人发展学会的学习顾问提问，他说自己听了超级思维里面《为什么说做管理“细致入微”是错的》那期节目之后，深有感触，还希望我能给大家分享一些帮助团队成员制定目标，完成任务的方法。
今天这期节目我就跟大家聊一聊有关目标管理和团队效能的话题。
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其实做为一个团队的领导者，我们可以给团队成员提供一个目标管理的方法，就是每周让团队成员给自己制定一个尽可能用数字去量化的目标。
就比如在工作当中，想要让公众号涨多少粉丝，需要制作一档节目产生怎么样的效果等，这些都可以定义成具体的能够跟数字结合的目标。
我不是很建议大家去制定那种过于宏大的目标，因为过于宏大的目标一旦落到实处的时候，你很可能会发现这样的目标不那么具备可行性。
而一个好的目标，一定是有路径的，是能够从0到1逐次满足实现的。
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到底什么才叫一个合理的目标呢？有可能你上一周跟团队开完会以后制定了一个目标，当时在场的成员都觉得这个目标太扯了，肯定不能完成；但执行一周之后，每个人努努力，这个目标确实又都做到了。
这确实会让人觉得苦恼，因为每个人的立场不同，总是会对实际的情况有一些曲解，没有办法清晰定义目标。
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站在领导者的角度来讲，制定目标就是要学会正确评估下属的能力。我有一个工具，就是我在给团队成员制定目标的时候，设立一个基础的保底目标和一个理想的期待目标。
基础目标是团队成员根据自己的实际能力，自己给自己制定的目标。
你作为领导者，首先要确认和评估团队成员的具体指标，然后试着让你的成员自己给自己定一个目标，一个让他觉得自己有百分之八十以上的把握能够完成的目标。
而领导者要做的，就是在这个基础目标上，制定一个理想的期待目标。
所谓的正确评估下属能力，最终还是要从下属自身出发，让他先给自己确定目标，然后你给他加一个期待值，这个过程中，你做的是帮他去管理他的预期，让他既能完成工作也能获得提升和成长。
如果成员尽了自己最大的努力，在执行策略上面，你从领导的角度来看也似乎没有问题，他制定的目标还是完不成的话，说明他对自己的能力认知是有偏差的，接下来你需要调低他的基础目标。
但如果成员最终完成的目标大大超过了基础目标，那就说明这个目标制定不合理，需要调高。
为什么我们要给成员制定一个期待目标呢？因为成员在他认真的面对目标的时候，从心理舒适度的角度讲，他很可能会给自己定一个相对舒适的目标，所以你要不断地给他提高难度，让他挑战自己的能力边界。
期待目标的制定也需要把握分寸，如果过高了，会损伤成员的工作热情；如果过低了，太容易完成，成员就无法最大化激发自己的潜能。
所以即便基础目标是成员自己制定，你也有必要根据他每周目标的完成情况和能力提升情况，不断的鼓励他去提高自己的基础目标，基础目标越高，他的能力的起点就越高；
而期待目标是一个不断的帮助他提高基础目标的杠杆，通过管理期待的理想目标进而锻炼他的个人能力。
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在这个过程中，你还需要关注到目标完成的偶然性和必然性。什么叫偶然性，什么叫必然性呢？
有时候很可能他这周的目标完成，是由一些偶然因素，使他的目标有较大幅度的提升，让他达到了他的期待目标，但实际上他的基础能力可能达不到可持续地完成大幅的目标增长。
所以我在评估基础目标的时候，不会将偶然因素计算在内，只看他的能力和现实的可预测的因素；而理想目标则是包含了一些不确定性的可能性。
领导者不能够只看到成员的目标完成，不去看他为什么完成，所以领导者需要从完成目标的关键步骤和最后的结果中进行总结，为什么成员这一周完成了这么高的目标？这是偶然因素、是系统环境改善带来的红利，还是真正的能力提升带来的必然结果？
很多偶然因素，比如双11，大家都知道双11的销量是很高的，所以在这期间的销量肯定正常情况下就比平常完成的更高；有些行业销量还有一些周期性，比如手机行业下半年的出货量比上半年出货量会更高。
所以这个时候，你要刨除这些外部因素，才能更好的看清下属的的能力现状。
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要掌握帮助下属合理制定目标的方法，主要记住两点：
一是你要试图持续的努力，去动态地关注和看清下属的当前能力值；
二是如果下属不能够真正的达到深度思考给自己定目标，你又认为他的目标比较虚，你也要理解，因为人都是趋向于保守的，你要想办法去帮助他优化目标。
说了这么多，其实管理的工作很简单，就是管理团队每个人的目标，帮助他们掌握实现目标的方法，最终达成目标。