如何定义内部产值?如何做数据化管理?内附案例分析

很多企业会定义内部产值,比如会做一个生产和销售之间的一个分离,把它叫产销分离,生产是按照我们的产量,然后乘以内部生产的单价来定义整个产值。

这里也是要有区分的,在什么时候算,怎么算,怎么定价,这一些是需要我们在做数据化管理的时候要定义清楚。

如果不分清楚,就会出现一个问题,如果我们没有做产销分离,销售把价格卖得很低的时候生产不干,他会说销售你卖的这么低,我们生产没法做,产值太低,同时销售这边也有可能有问题,他们也会说生产你们把成本搞得那么高,我们销售在对外没有价格竞争力。

如何解决这种矛盾?我们要定义内部产值的方式,比如一个一百块钱的商品,销售价格是一百块,然后我们给到生产的单价,比如说是八十,销售在卖的时候,八十就是相对固定的成本,它能够卖一百,他就有二十块的毛利,他如果卖九十,他就只有十块钱的毛利。

对于生产来说,我的收入是八十,那我控制什么?我觉得控制成本,比如我原来的成本是七十块钱,我的生产毛利就是八十块,其实是十块钱。

如果想生产毛利提升,就控制好成本,成本能不能够从七十降到六十五,如果应该降到六十五,那我的生产毛利的这一个单品就变成了十五块。

销售卖好价格,生产控制好成本,站在公司的角度来看,销售毛利+生产毛利就等于公司产品的整体毛利。

如果没做产值分离的时候还会出现一个问题,比如我们刚才说生产的这一个成本是七十块钱,那如果这一个销售卖一百块钱的时候,它的成本率是多少?成本率就是七十除以一百,那就是百分之七十,如果销售只卖到九十块钱的时候,那就是七十除以九十二,那就会高过百分之七十,但是生产上面的成本都是七十,由于销售价格的原因,导致了生产的成本率波动。

我们在做绩效的时候,一定会给生产部门挂成本率的指标,如果是因为销售价格的波动导致成本率的变化,生产可能不会认,所以这是有问题的。

我们通过内部产值的方式,让产销分离,销售如何把价格卖得更加的合理?生产如何把成本更好的控制?当然我们对于产值也要分清楚,到底是用出库的口径,还是用入库的口径,每家企业都不一样。

如果说企业是订单式的生产,也就是客户下订单以后生产立马做,做了以后立马交付,这种方式,我们可以用入库产值,因为只要入到公司的成品仓,就算生产的产值,这种导向让生产产值的体系更加的及时,然后更加及时地交货,所以订单式生产的企业,我们一般用入库产值会多一点。

什么时候用出库产值?有一些企业有可能生产上面要做一些相应的库存,这个节点上面非订单式的生产,我们就会用出库产值的方式,来防止整个库存积压,如果你还是要入库,那生产巴不得越多越好,最后生产的产值是上去了,但是发现企业的压力越来越大,这个压力来自于你的库存越来越多,你的原材料库存多,你的成品库存多,导致你的资金周转慢。

最后企业会由于库存的问题,压制企业的发展,甚至影响企业的经营,所以这一个定义的时候,我们在做绩效是要做相应的区分的。

有些企业做零售或者做批发,会有优惠,折扣等等,这个我们就一定以实收为主,比如说有一个餐饮型企业,今天的这个菜品打八折,原来是一百块钱的菜,今天八十。

我们在算收入的时候,就不能够算一百块,肯定是按照实收算,所以有一些优惠、折扣、抵扣券在算收入的时候,都不能放进去,一定是按照实收来算。

还有一些企业会有返点或者回扣,比如一些做装修的企业,有可能会有一个渠道,需要找设计公司或者说设计师介绍业务,他们一定是要抽成的。

比如说10%、20%,一个十万的装修,设计公司或者设计师拿了15%的回扣或返点,十万就变成八万五,我们在计收入的时候不能够记十万,一定要记八万五。

有些人会说没关系,我都是按照十万块钱记完以后,我再寄一万五的费用就好了,如果你的经营比较简单,你只是记个账,也没有问题可以把账给做准,也是可以算得清楚的。

但是往后你要进行精细化管理的时候,我们就要分析一个是收入前的费用,一个是收入后的费用,收入前的费用,这钱在你手上只是过了一道出去,我们把它叫收入前的费用,还有一个收入后的费用,这个收入进来了之后,你在这个项目上面或者服务上面花出去的钱,我们本来就要收入后的费用,收入后的费用我们计入公司的经营费用,收前的这些费用理论上面来说不能计入收入。

比如这十万块钱接了一个活回来,然后有两万块钱是回扣或者返点拿走了,我们要算这项目成本的时候,项目的成本是五万块钱,如果按照十万块钱的收入算,成本率百分之五十,如果算八万的时候,就是是六十二点五了。

这个返点或者回扣它是有高有低的,百分之十有一些可能是百分之二十,有些可能甚至更高,不同的比例有可能会影响到你,在做项目核算的成本率、费用率等等。

所以在算这些点的时候,我们一定要分一个收入前的费用和收入后的费用,只有分清楚哪个是收入前的费用,哪个是收入后的费用,公司在经营的时候,综合费用成本率、费用率的时候,才会更加的清晰。

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