在一个工厂层面进行精益推广及建立精益战略的故事
今日标题有点长吧！胖胖虎的文学水平不太好，虽然我高中的班主任是语文老师，但我还是和体育老师是接触的比较好。说点私人信息，胖胖虎是国家乒乓球二级运动员，在退出乒乓球训练后，就变成胖胖虎了。
为什么写这篇文章，胖胖虎潜伏在很多精益群，IE 群，持续改进群等等，有时候就看到一些群友在讨论一下关于怎么推广和怎么建立精益战略方面的事情。这几天胖胖虎在找资料的时候，看到当年的“屁屁踢”，就拿出来给大家分享一下。仅仅供看看，如果您有什么不同建议和想法，可到文章末尾，扫描二维码进入微信群或者私聊，留言都可以。
话说当年，胖胖虎所在集团的全球精益生产副总裁 Ree Kafe 和 亚太区精益生产副总裁 Chu Julius视察俺的工作。下面的资料是那个时候做的，关于这一块的内容--精益推广及建立精益战略，都是在一个工厂的层面进行的。大家不要站在中国区，亚太区，全球的层面去看，如果是那样的看，你有点过高要求胖胖虎了。下面是出厂人物介绍，没有标注的二人，靠近胖胖虎的是俺的老板-工厂总经理，远离胖胖虎那个，图片里面左一是生产运营总监。
和胖胖虎在一个集团工作过的人大多了解集团的全球精益生产副总裁 Ree Kafe 和 亚太区精益生产副总裁 Chu Julius，这二个人可以高手中高手，而且是不讲情面的人。二人因为职位比较高，所以接触的都是很高层级的人物，如果他们二人表达出不满意的状态，麻烦事就大了。先说视察的结果吧--- 0 个lowlight，3个highlights，胖胖虎全身而退，没有被当场给撂倒。
汇报肯定是先说说本工厂的精益推广的历程，胖胖虎所在的工厂在2000年开始启动精益生产，2004年左右启动六西格玛并将二者相结合起来推动。下图是我们精益六西格玛自我驱动的组织结构，胖胖虎是2006年进入该公司。
我们的组织结构是配合我们的精益战略而形成的：
在第一个五年我们聚焦在精益，推广领域工厂内部的制造领域；
在第二个五年我们聚焦在精益六西格玛，推广领域变为整个工厂内部，包括商务和制造层面，并开始对供应商和客户层面开始推广精益六西格玛；
在第三个五年我们聚焦在精益六西格玛，推广领域变为整个供应链。
在推广精益六西格玛的工作中培训是很重要的一环。我们针对不同的层级和不同职能开展不同层次的培训。
例如：
精益入职培训是针对所有的员工，不管是一线员工还是职员经理，我们都要进行关于精益和六西格玛的培训，但这个培训不会讲太深，主要是5s，八大浪费等基础知识。这部分的培训讲师将有工厂的Lean Champion/ Six Sigma BB担当。
精益六西格玛工具培训，这一部分将根据公司的年度计划，发起的改善项目去安排相关改善团队进行培训。例如我们花了3年的时间，对所有的办公室人员进行了六西格玛的培训，所有职员都要通过六西格玛的黄带认证。这部分的培训讲师将有工厂的Lean Champion/ Six Sigma BB担当。
精益六西格玛高阶的培训和认证，这部分主要是针对工厂的高层管理者，Lean Champion /Six Sigma BB等进行培训。这部分的培训讲师将由亚太区的精益VP ，Mr. Chu Julius 担当。
下图就是胖胖虎通过认证，颁发牌牌的照片
在这几天，胖胖虎建立的“70后黒俊堂微信群”中，大家对“精益战斗室展开了讨论。干什么用的，具体怎么用，大家看之前的文章了《精益战斗室（Lean War Room）的故事》。
简单总结一下，该战斗室的功能：
发起改善项目，大家在这里进行讨论，如果有什么图啊，方案啊，可以保留在这个房间，避免会议室被人家使用，把重要的东西擦掉
改进项目成果的展示
改善项目的回顾和追踪会议
精益六西格玛培训
精益图书馆
合理化建议，这个可以重要的东西，也是该工厂的一大亮点。年人均15条。在这个方面，很多公司有不同的理念。我们的打法是，在量变的基础上达到质变，浪里淘金。鼓励大家，无限制的提出您的想法，并给予奖励。这个部分，可以在后续文章中分享。
安全、环境、健康以及人机工程学改善，这部分也是我们工作的一个重点。我们的改善项目，合理化建议不仅仅局限在现场的效率和质量方面，而且还包括安全、环境、健康以及人机工程学改善。人机工程学的文章已经写完了，在文章库里面等待发送，心急的朋友告诉我，看看能提前发送吗？
很多从事精益推动的童鞋在微信群中，抱怨也好，发牢骚也好。说在推行精益的过程中，老板和中层经理不支持，员工不感兴趣。这中间的原因很多，这部分是胖胖虎在工厂怎样利用及时激励的方法去推动精益六西格玛。
上图就是我们在员工激励方面 的一个简介。公司在激励员工参加改善，设立了季度的优秀项目奖励，年度的优秀项目和合理化建议的奖励。但是这些奖励受奖的人群，往往是工程师和办公室人员，一些大的项目，改善金额比较多，提升比率比较大的项目，虽然有一线员工的参加，但广大一线员工的受奖还是很少的。
另外一个问题，奖励体系，往往有公司的人事、财务部门制定一些规则，要按照一定方式和流程去进行。例如每个季度去进行评比。评比的奖金将打入员工的工资卡。这些方式都有一定的缺陷，削弱了奖励的影响面。
怎样去激励更广泛的员工参加改善？让员工在做完改善能及时的得到激励？扩大激励的影响面？这个问题一直没有找到解决方案。
具体是怎么做的，请看文章《旺旺奖的故事》
下面就是胖胖虎主导和推动的一些项目。包括培训，改善项目，项目包括制造领域，商务领域等等。
均衡生产（Heijunka ）这个培训可是非常重要的，通过发起这个培训，胖胖虎在担任”计划主管“的时候，完成了生产计划在原来的投产前还搞不定，改善为3天生产计划不变。
这部分培训教具和教材，是在我们亚太区运营副总裁的倡议和支持下，我们从美国引进，如果您想进行相关的培训，和胖胖虎联系啊。相关文章还没写，请期待。