所有的团队问题，归根结底都是老大的问题！
分享嘉宾： 武文光，中科创达执行总裁。
笔记君说：
一文重点速览：
1、一般来说，企业有三大分层：高层、中层、基层。
高层的主要作用是想战略方向，解决往哪里走；
中层的主要作用是规划路径，承接拆解并落地高层的战略；
基层的主要作用是战术实施，核心能力是执行效率。
2、创始人、一把手很大程度上是企业的天花板，是思维的天花板。
3、管理的核心：明确目标，用人成事。明确目标是我要干什么，用人成事是实现目标。
4、一把手要学会抓大放小，给别人空间，别有那种所有的事尽在掌握的欲望。否则，培养出来的都是奴才，大事、小事都给你汇报，什么事都不作主，就等着你拍板。
5、作为领导，要想清楚自己想要给别人树立什么榜样。比如，你天天说要重视人才，但到培训的时候，不出钱。
6、一个企业所有的问题，归根到底都是老大的问题。
7、能成功的人和不能成功的人，最大的区别是能不能从自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。
一、领导分层模型
1.企业的三大分层
无论企业大小，都分三个层面：
高层：主要是想战略方向，解决做什么的问题，要有登高望远的能力，能够判断行业的走向，这影响的是企业未来5~10年的发展。
高层要重点关注的是企业文化、价值观，核心能力是战略能力。
中层：要有路径规划能力，能够将战略落地，这影响的是企业未来3~5年的发展。
比如创业公司，早期是外部资源补齐，发展到一定程度就要靠自己，做一个决策，要想清楚未来会有多少影响。
中层管理者的重要工作是职能配置、流程设计。一个企业的中层好不好，就看企业的创新力，企业创新力直接反映了中层能力。
基层：是具体做事的人，他们的影响较短，但基层的效率会直接影响竞争力。商业最根本的东西就是效率，企业做的好不好，就看效率、投入产出比，产出就是客户价值，客户价值对应的就是商业价值。
越是基层的人，越要精细化的考核KPI。越是上层的人越不能执着于KPI，因为很多事情是没有办法用KPI去衡量的。
基层也决定了客户感知，核心能力是执行能力。
基层员工的执行能力，中层管理者的创新能力，高层的决策能力，决定了这个企业的发展。
2.优秀的标准
对外始终要围绕市场和客户满意，对内要时刻关注组织能力、组织机构、员工素质，精力。把握住这两个方面，就基本把握了企业建设的关键。
① 对于基层
对于基层讲效率，就像一群人在一条河上划船，有的时候你不划，船也在走，河的速度就是市场的增速，市场推着你走，你比河流的速度快，快出来的部分是团队的力量。
如果市场本来很差呢？那也要继续走，要看带来的增速是多少，要去掉外界的因素看增量。
所以，对于基层来讲，你带来的速度要比行业平均速度快，这是每个员工都要去考虑的。
② 对于中层
对中层管理者来讲，你带来的加速度要比行业快，就是一次求导为正，否则你是价值消耗者，不是价值贡献者。
③ 对于高层
对高层来说就更难，要保持加速度为正，始终去驱动企业，让组织保持增速增长，即两次求导仍为正。
始终保持快速增长，不能靠鞭策，得靠赋能，要给员工培训，让每个人成为动力源。高层的价值判断，要让大家感到公平，让大家感到受重视，让大家感到是不缺资源的。
只有底层的文化、价值做好了，大家都愿意努力，加速度才能保持为正向，同时还能提出更高、更远的目标，形成正向循环。
因此，创始人、企业总经理很大程度上是企业的天花板，是思维的天花板。
二、管理的核心：
明确目标，用人成事
明确目标是我要干什么，用人成事是实现目标。
1.明确目标
① 明确目标的4个角度
a.用商业的逻辑去思考
比如做技术的人，最自豪的是我的技术比别人牛，但是再牛，也需要他人的肯定，需要来自有支付能力的人的肯定。我们要用商业逻辑去闭环，不能沉浸在自己的环境当中。
b.以客户的眼光审视
很多靠科技创业的企业，自己看着都很好，但别人看着却被吓跑了。我们要用客户的眼光去审视，不能只顾自我满足。
c.从行业的视角评判
我们要用行业的视角去评估，让行业给你一个很好的口碑和评判，其中也包括竞争对手。
d.从未来的角度衡量
也许我现在很牛，但还是要想一想将来怎么样，因为几年后你不一定是最强。我们要保持一段时间的领先，因为大家都在变化，别人不会站在那里等你。
② 明确目标的竞争优势
创业往往是一方面强，其他方面弱，需要大家相互组合补充，相互尊重，用外部去衡量自己。
迈克尔·波特曾总结过，要形成优势需要满足这三个点：技术领先、成本优势、许可壁垒。
比如，竞争优势本质是市场占有率的变化。对此，我们看准两点：制造的效率、研发的能力。
为什么很多大公司都在投入研发？因为只有将基础打扎实了，才能有效满足客户需求，形成竞争力。
③ 明确目标的5个误区
误区一：技术很强。技术强不强不是自己说的，要让有支付能力的客户说你强。
误区二：要订单，更要客户。二者肯定都要，但前期关注点一定是订单，但需要注意：如何通过拿订单，让客户对你产生好感、有依赖度，形成客户粘性。
误区三：销售产品，更要销售品牌。销售产品只是一次性的，销售品牌是有持续性影响效应的。无论是企业还是个人都有品牌的，在市场里，在圈子里，大家怎么评价一个企业，评价你这个人，都有背后的口碑。
推销产品的时候能不能形成口碑，这是很大的考验，要把一个订单变成客户，把产品变成品牌。
误区四：行业判断不能主观。我在行业里认识七八个人，他们对我们的评价都很好，但扩大到20个人呢？如果换一个圈呢？要尽快去看评价是不是相对客观。
误区五：个人强，更需要组织强。这点在初创公司尤其明显，初创公司的核心人员都不是一般人，一定有他独特的地方。但是回过头来，若要把企业做大，靠的并不是个人能力，而是组织能力。
很多时候，大家在外面跑业务，拿到订单或者攻克一个技术难关，大家的兴奋感和成就感很高。
但反过来，组织能力需要一点点累积，因为组织很难有一下子就让你很兴奋、很成功的时刻，都是逐渐叠加、日积月累的过程，正向激励的延迟满足非常长。
2.用人成事
用人成事就是搭班子、带队伍、负责任、做榜样。
① 搭班子
其实，很多事靠一个人蛮难的，越强的人，长板越突出，短板也越明显，怎么去补足呢？最好是扬长避短，团队成员互相取长补短，这就需要搭班子。
比如，一个部门经理给他配一个什么样的助手，可以补足他的短板。
搭班子的背后是识人、用人，要时刻想着培养人。我的原则是内部有60分的人，不用外面的80分。
其实每个人的潜力都是无穷的，你看着别人做成一件事很好，但拿来之后，还有一个移植维护的过程，需要更多的土壤、更多的耐心、更多的阳光雨露去培养。
② 带队伍
建立什么样的队伍，就是去赋能一个团队，让大家在工作中成长。
带队伍的底层逻辑是：你把别人当工具，还是当资源。
你是想“我招这个人，给他这么多钱，他就该给我干这么多事”，还是想“我会让你成长，未来几年会长成什么样”。
不同的想法，最后的结果也是天差地别。
比如，一个人力资源的同事要做表彰，做个奖杯，这个奖杯的形状、字体改了八稿，领导还没满意，那他以后做什么还有信心？
你想搞垮下属很容易，就天天骂，连续三周，做一样的否定，如果他还在你们公司的话，这一辈子基本上废了。
③ 负责任
人的天性是趋利避害的，如果你经常抢功劳、甩黑锅，时间长了，也没人帮你做了，都会阳奉阴违。
比如，我去谈一个合资合作的时候，负责人拿一份文件找我签字，我说签哪？他说这里，我拿起笔就往上签。
他说你不看一下吗？我说你看过就可以了，他说，那我回去再看一下。
人是什么？我相信你，你是谈合资的，比我资历老，比我经验足，你谈好就可以了，我签字就是负责任，有问题我来担责任，具体的你来谈。从那以后，他做什么都跟别人说，“我得保证他签的字没有问题。”
士为知己者亡，骨子里每个人都一样。你只要替下属扛了责任，下面人都会自然生长，顶着你往前走，这是我一个很大的体会。
抓大放小，把哪些事控制住，把哪些事放掉，给别人空间，别有那种所有的事尽在掌握的欲望。
否则，培养出来的都是奴才，大事、小事都给你汇报，早请示晚汇报，什么事都不作主，就等着你拍板。
可怕不可怕？
④ 做榜样
职能部门就是老大的代位，因为你没有那么多时间、精力去做，怎么样去营造氛围是非常重要的。所以，负责任之后还要做榜样——你得自己做。
我有一个基本原则：你对别人要求的，自己都得做到，因为下面的眼睛太多了。
你有业绩，你可以不给上面的领导做事情，他不能把你怎么样，但你得给下面的人做榜样，你做的所有事情不要给上面人看，要给下面人看。
开放心态和学习的状态是进步的基石，开放就是容纳别人，要有容人之处，保持学习的状态。
你天天给别人提要求，自己没有进步，那怎么可以呢？
比如，你天天让孩子读书，你到家往沙发上一靠看电视，孩子也很难去投入地学习。
三、企业家的五重力
企业家是什么？
1.给予方向
要干什么，企业家得讲清楚，让大家为之努力，而且是心甘情愿、全心全力为之努力。
2.赋予责任
给空间，让他感受到自己是那个组织的主人，明确责任，一起描绘未来。给权利、给目标，激发其动能。
3.给予信任
信任要落实在具体的行动，比如，给你一个任务，开会的时候给你一个眼神，走廊上路过拍拍肩膀，你对人家家里的关心程度等等。
信任是相互的，你真用心了，别人才能感受的到。
比如，你说出去的所有话都能兑现。我当时成立了很多企业，总经理都是外派出去的，一般来说，外派出去的总经理最多3年，到期就得回来。
但有个总经理，在南京派了5年才回来，因为他去的那一年，小孩读一年级，你不能让小孩中间转学，你要考虑别人的具体状况。
在这上面多花一点时间，多花一点精力，多付出一些爱心，得到的回报是成倍的。
如果集体之间都能形成良性信任、相互依赖，组织内的扯皮事就会少很多。
4.给予动力
创业最困难的时候，怎么给别人动力？靠远景目标。
人最怕的是什么？
靠钱去砸，靠钱去砸的东西一定不长远，并且一定会有见利忘义的成分。
靠义去调动、靠情去调动、靠成就去调动，不能只靠钱去调动，但钱不能没有，人家做了，你也不能亏待人家。
5.给予能力
要培养能力，首先是增加见识，让大家到外面去看，然后是在岗培养，容忍失误，再后是系统性培训。
在一个团队中，让大家的价值观趋同，比其他的事情都重要，降低组织内部的摩擦力，交流、沟通、信任的成本会非常低。
四、优秀的管理者，
会点燃他人内心的火焰
1.优秀的管理者，是拿着火把的人
管理的基本功就是点燃他人内心的火焰，领导者要学会驱使别人做事情，像这种“我拿了你的工资给你做事”是最低档的，最高档的是“一群有意识的人，一起干一件有意义的事情”。
比如，公司的年度讲话，让我分享，我写了两句话：
信任感，使命感，紧迫感，自豪感，做出真情实感。
学习力，创造力，凝聚力，影响力，干得尽心竭力。
你作为一个组织的老大，首先要建立对组织的信任感，其次是使命感，“我要做成什么，我做的是别人学习的榜样”，然后要有紧迫感，最后把事做成之后的自豪感是群体的。
最关键，要做出真情实感，不能混，人这一辈子，上班打卡、下班回家，那就废了。
星巴克的创始人写过一本书《将心注入》，你要把你的心注进去，只靠脑还不行，脑太逻辑了，一定要有心进去。
管理者还有要学习力、创造力，并且树立在内部的影响力和行业的影响力。
尽人事、听天命。如果这件事没干成，也不后悔。
2.写给管理者的4句话
① 管理者是行为的规范
组织内部有很多规则，每天怎么做，作为领导，给别人树立一个什么样的榜样。比如，你天天说要重视人才，但到培训的时候，不出钱。
管理者是行为的规范，其实下面怎么做，很多时候是看你这个组织的老大怎么做。
② 管理者是改进的动力
所有管理者，一定要去做变革，给组织带来变化。
③ 管理者是文化的主宰
任何组织的内部，管理者都是文化的主宰，是相互支持的，还是一心一意的，还是相互拆台的，还是只听上面的，这个很大程度上就看公司老大是什么样的价值取向。
④ 管理者是品牌的象征
一个企业做品牌，很大程度取决于管理层，但更多客户体会的是员工的具体动作。
我们要通过产品、服务、一定的载体去体现企业品牌，如果把品牌经营好了，产品自然而然也就OK了。
五、企业家的自我修炼
1.自省自驱
要做到自省是件很不容易的事，既要体会成就之后的自豪，又要不断自省，同时要自驱、自控、自律、自强。
优秀的企业家一定不是被逼着做事，更多是出于一种大家对某种事情的追求。
2.尊重差异
一个团队当中一定有不同的人，但这种差异最好是能力上的差异，价值观上要趋同。价值观相同、能力各异的一群人，才能做好事情。
要尊重差异，尊重每个人的想法，有不同的方法和路径。
3.追求卓越
企业家不能趋于平庸，始终要看到那个最好的，追求那个更好的。哪怕自己做到最好，还要想得更好。
4.乐于挑战
企业家的兴奋点在于挑战，在于不断变化。但对于企业家来讲：归因向内，是组织和个人进步的起点。
归因向内是什么呢？就是一件事出来了，先从自己身上找原因，一个企业所有的问题，归根到底都是老大的问题。
作为老大怎么办？要自己去反省，先想自己的问题，不要先想着别人的问题。
能成功的人和不能成功的人，最大的区别是能不能从自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。
先改变自己，先让自己发生变化，组织才能发生变化，团队才能发生变化。
六、企业家的基本思维
1.底线思维
大部分的创业者，都有底线思维，比如，我的底线是活下来，做什么事，大不了我亏多少。财务底线、法律底线、道德底线都要守好。
2.逻辑思维
一般来说，很多企业家都是感觉这个事是对的，咱干就成了，但你带着团队一起做这件事，就得让别人相信，这就要有一个逻辑推导的过程。
逻辑思维是让群体和你的目标保持一致的最基本的能力，如果没有这个能力，下面的人蛮难去相信你的。
当然，企业家的第六感，绝大部分是正确的，比逻辑推导出来的更可贵，但让更多的人跟着你做，就得用逻辑推导。
3.权变思维
企业发展的不同阶段，要做不同的调整。昨天这样做是对的，明天不一定对，越成功的企业，这方面的问题越大。
这点最重要的是企业家的眼界，你如何把行业、组织结合起来，然后做调整，就是权变思维。
4.价值思维
对内的职能、资源配置讲价值，其实对外也得讲价值，你能给别人带来多少价值，怎么带来持续的价值。
不要想着投机取巧，很多时候，很多企业家非常想一剑封喉，就是请一个人把这个事搞定，但你自己不改变，请谁都没用。
很多时候，价值上去了，社会自然而然会给你反馈的，当然，这个过程中要靠很多能力和技巧去支撑。
5.批判性思维
存在的不一定合理，我要一直挑战目前存在的东西，能不能更好，能不能更快，能不能有更优解。
这些思维是企业家必备的，但生命的价值和意义是这样的，（如下图）你的每天是一根柱子，有高峰、有低谷，最后的面积就是你这辈子的价值。
人怎么去衡量自己？更多地是靠你对外、对社会、对群体带来的价值。
今天就讲到这里，谢谢大家！
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