对标沃尔玛、新兴际华、海康威视、BP石油，人力资源管理一流实践
长期以来，中国企业往往凭借较低的人力成本在国际市场上占据领先优势。但随着全球区域经济的新发展，我国企业人力成本优势正在快速削弱。
同时，在新的技术发展和组织模式下，人才管理也迎来了新的课题。数字化背景下的企业领导力培养；创新型人才的发现、获取、发展与激励机制；松散组织架构下的团队管理与绩效考核；以及国有企业改革大背景下的新三项制度建设，都对企业的人才管理形成新的挑战。
图1|中国制造业的成本竞争力优势在削弱 *资料来源|《全球制造业经济大挪移》，波士顿
因此，在此次对标世界一流，管理提升行动中，人力资源对标也成为与国企改革三年行动联系最为紧密的一大板块，成为一项管理提升与推进改革的交叉工作，从而受到广泛的重视。
从对标世界一流，管理提升行动的角度来看，根据《国务院国资委关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》要求，在人力资源管理领域，要分别从人才规划、市场化选人用人、薪酬激励、人才培养等四个方面开展对标工作。
而其中“完善市场化选人用人机制，拓展人才引进渠道，着力推行经理层任期制和契约化管理，积极探索职业经理人制度，加快建立和实施以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度”和“健全薪酬分配激励机制，全面推行岗位绩效工作制度，统筹运用多种中长期激励方式，鼓励支持知识、技术、管理等生产要素有效参与分配，充分激发各类人才的活力动力”两部分内容，都与本轮国企混合所有制改革关系紧密。
所以相关板块的对标，还是要和国企、国内比较，因为我们面临的“三项制度改革”、“市场化用工改革”等问题，只能在国内找到最好的答案。
一、人才战略与人力资源规划
清晰的人才战略与人力资源规划是人力资源管理提升与优化的前提和基础，相应的对标管理提升，可以从两个方面展开，一方面是提升人才战略与人力资源规划的科学性；另一方面是强化人才战略与人力资源规划对业务战略与业务发展的支撑作用。
在提升人才战略与人力资源规划的科学性方面，可以对标学习国内外领先企业的人力资源供需预测分析方法。
例如长期保持世界500强第一位的沃尔玛公司，在人力资源需求端，即综合了一线人员动态分析、销售业务分析、智能趋势分析以及德尔菲专家评估等方法。首先会从一线门店开始进行人员需求预测，然后按照组织结构逐级向上。同时，将销售业绩作为人力资源需求分析的重要指标，根据销售业绩的变化来改变招聘计划。
其次，沃尔玛在全球每家门店都设有人力资源经理，他们根据公司的政策及当地门店的人员变化，来进行相应的人力资源需求预测。这些门店的预测数据最终会上传到沃尔玛的中央数据库中，通过AI智能技术进行趋势分析，预测企业人力资源在整体需求上的变化，从而满足沃尔玛在全球业务布局的需要。而沃尔玛在开设新的门店时，则一般会采用德尔菲专家评估法，对该门店的未来人力资源需求进行预测，并纳入到中央数据库中，综合判断企业整体人力资源需求变化。
人力资源供应端，沃尔玛则主要通过员工流失率分析、人才市场变化趋势分析等方法，开展人力资源市场供应预测。最终，通过设定供需阈值的方式，动态指导人才招聘工作的开展，实现公司人才供需的平衡。
在强化人才战略与人力资源规划对业务战略与业务发展的支撑作用方面，同样以沃尔玛为例。近年来紧随新零售浪潮，沃尔玛公司在中国区大力推动线上线下全渠道零售业务的转型，而沃尔玛中国的人力资源战略正是基于对业务战略的深入理解，从“人才、文化和效能”这三大维度展开部署。在人才方面，首先是界定新时期的组织能力需求，并将其转换为岗位画像与能力模型，并通过人才评估、选拔、发展和梯队建设的一系列项目予以落地。
同时考虑到门店总经理岗位能力的升级对沃尔玛的业务转型非常重要，制定“门店总经理赋能项目”，突出对“数字化思维能力”和“变革推动能力”的要求。在文化方面，则大力提倡“创始人精神”，通过一系列的简政放权与激励制度创新来鼓励变革并推行高绩效文化。在效能方面，则充分审视新科技和大数据应用，对各类工作岗位的重新定义，将“未来工作”作为人力资源战略的关注重点之一。
二、市场化选人用人机制
任期制契约化和职业经理人制度是本次人力资源板块市场化选人用人机制领域对标的核心。近年来，随着国企改革的稳步深入，各大中央企业、国有企业为我们提供了大量相关有益的实践案例。
以新兴际华为例，公司勇于尝试，利用市场化经营机制作为增强企业灵活度的重要抓手，结合企业自身情况选取职业经理人制度进行试点，将人员聘用与业绩考核紧密挂钩，实现了良好效果。其中有两个特色鲜明的做法值得学习。
图2|新兴际华通过市场化经理人管理增强组织灵活度 *资料来源|《2020企业成长报告》，知本咨询
一是身份市场化。从新兴际华市场化聘用总经理开始，身份市场化一直是公司坚持的原则。新兴际华通过《聘用合同书》实现“身份市场化”。其中明确了相关权责，使聘用的经理人员真正成为生产经营的第一责任人，同时明确了市场化退出机制。如在集团总经理合同里规定：“乙方当年考核没有完成年度生产经营利润目标，或者业绩考核在C级以下，且无董事会认可的正当理由，甲方有权解除本合同”。
解除聘用合同后，经理人一律只保留工程、经济、会计、政工等相应系列职称岗位和《劳动合同》的普通员工身份，“岗变薪变、易岗易薪”。这种身份市场化的安排，与传统干部安排和调整机制相比，具有很强的激励和约束力度。
二是管理契约化。新兴际华通过《年度经营业绩考核责任书》、《业绩考核办法》、《薪酬管理办法》等三个契约实现了“管理契约化”。其中明确规定了拟聘任岗位年度及任期目标、任务、奖惩等条款。对于由董事会选聘的高级管理人员，坚持激励与约束、权利与义务相统一，坚持责任与职位、薪酬与业绩相一致，突出发展质量和效益导向，年度业绩和薪酬考核实行“利润确定总薪酬、关键指标严否决”。
这些契约的建立，实现了董事会和经理人对于目标的共同确认，对于薪酬回报的考核和兑现承诺。用平等的方式达成了最大的共识。让董事会和经理层都感觉到了沉甸甸的压力，更有了谋求又好又快发展的动力。
三、薪酬激励
在薪酬激励管理对标方面，一方面是要注意国企发挥自己特色，另一方面，则是要特别关注中长期激励体系、正向激励方式的构建和优化。海康威视在创新型业务中的跟投机制为我们提供了很好的借鉴。
图3|海康威视创新型业务中的跟投机制 *资料来源|《2020企业成长报告》，知本咨询
海康威视的跟投机制主要针对创新业务，即公司想投的、但确定性比较低的项目；公司已经投资，一直在亏损的项目；员工想做的，公司觉得可能会跟公司业务发生关联的项目。
跟投机制分为强制跟投和自愿跟投两类。强制跟投即跟投各类创新业务，适用于公司及其全资子公司、创新业务公司的中高管理层和核心骨干员工，目的是提供高度的利益捆绑；自愿跟投即跟投某一特定的创新业务。适用于创新业务子公司核心员工，目的是进一步激发员工的创新意识和拼搏精神。
具体来看，海康威视创新业务跟投机制有以下两大亮点：
一是灵活的适用性：跟投平台根据适用对象不同分为A计划和B计划：A计划，由公司及全资子公司、创新业务子公司的中高层管理人员和核心骨干员工组成，强制跟投各类创新业务，确保海康威视核心员工与公司创新业务牢牢绑定；B计划，由创新业务子公司核心员工且是全职员工组成，参与跟投某一特定创新业务，进一步激发创新业务子公司员工的创造性和拼搏精神，建立符合高新技术企业行业惯例的高风险和高回报的人才吸引和管理模式。
跟投方案根据跟投员工是否实际履行出资义务分为：出资跟投和非出资跟投。出资跟投是指经公司认可的核心员工，基于自愿、风险自担的原则，通过跟投平台投资创新业务子公司并拥有相应的股权份额。非出资跟投是指经公司认可的核心员工，在未缴纳出资的情况下，平台指定主体将跟投平台的股权增值权授予员工。并且，股权增值权在一定条件下允许转为股权。
二是明确的退出机制，保障跟投可持续，有效控制风险：强制规定创新业务子公司跟投平台的股权或增值权原则上只能由公司或子公司员工持有。确保因人员流动带来的股权流转问题，使得有限的股权资源能够永久用于核心人才激励。
实施员工跟投机制，是海康威视改革创新的一大亮点，自此，海康威视与万科等优秀企业一样，建立起了内部创业、创新的风险共担、利益分享的长效机制，为海康威视战略业务成长、新的增长极的打造，快速持续发展奠定了坚实的基础。
但是，海康威视的激励机制，能够发挥如此好的效果，最重要的是将激励与每阶段业务发展诉求和人才激励诉求紧密结合，而非生硬的激励模式套用。这也是每家企业在设计激励机制时，需要考虑的根本出发点。
四、人才培养和梯队建设
加强人才培养和梯队建设的核心，是以创新型、专业化、高层次人才为培养重点，同时明确不同类别人才特点，提供差异化的培养与提升策略，从而持续优化人才成长路径和队伍结构，全面提升企业人才队伍素质。我们以BP石油公司为例，考察国际领先企业的人才培养体系。
BP石油公司员工培训体系根据培训对象的不同可以分为技术人员培训和管理人员培训，根据培训内容的不同可以分为初级培训、中级培训和高级培训。
初级培训一般是基础通用类培训，主要包括基础理论、通用知识和技能、HSE知识等内容；中级培训课程以所在领域的前沿技术或公司内部经营管理经验和管理知识的培训内容为主；高级培训主要是领导力培训，以提升企业高级管理人员和后备领导人才的领导力为目标，从思考力、影响力等方面重点进行培训。
在技术培训方面，BP公司从与各个大学和科研院所进行单一项目合作，发展到与剑桥大学合作成立剑桥大学BP Amoco研究院等类似的合作研究机构、再到目前与清华大学合作建立清华-BP清洁能源研究与教育中心，体现了其培训体系的不断发展。
而在管理培训方面，BP公司为了强化管理者能力水平，逐渐建立起一套包含四个单元的基层领导者培训体系。
第一是基本培训内容，督导与管理工作的基本知识；
第二是背景与关联性培训内容，由高级主管向基层管理人员阐明公司整体策略；
第三是领导者经验分享，高级主管分享自身在领导与管理工作中遇到的问题与解决思路；
第四是伙伴关系建立，将经验丰富的同事与培训参与者配对，作为培训结束后的咨询商议对象。
总体来看，此次人力资源对标工作，在对标国际领先企业经验的同时，更高要注重对国内企业、中央企业有益实践的对标。
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