重新定义你的人才
你能想象吗？作为管理者，有一天，如果员工对你说出电影《尽善尽美》(As Good As It Gets)中杰克· 尼克尔森对海伦· 亨特说的那句经典台词：“你使我想要成为一个更好的人” ，你才是一名真正成功的管理者。
有人说，互联网思维的本质，就是人力资本主义。人才被视为组织重要的资本，对于组织而言，除了抢夺优秀的人才，更加重要的是管理人才的能力。在这场“人才经营战”中，组织首先要做的是“重新定义人才”。
传统组织架构改变，新型组织兴起
技术进步不断颠覆现状，带来巨大的震荡。产业融合不断加深，新型业态层出不穷，工作的性质也在不断变化。未来的组织需要超越传统的公司运作方式。然而，什么才是互联网时代的创新组织模式？
在德勤发布的《2016年全球人力资本趋势》报告发现，现在只有26%的大公司（超过5 000人）组织运转完善（即销售、营销、财务、工程、客服等），有82%正在重组，计划重组或者刚刚重组好，以便更快应对客户需求。
公司正拥有更灵活、以客户为中心的组织结构，从传统的、功能型模式向互联化、灵活的团队方向发展。一种新的组织模式正在崛起：企业建立在“团队的网络”基础上，并授权团队完成各项具体业务项目和挑战。
这些网络与运营中心以及信息中心相互协调一致。事实上，在某种程度，企业不再像传统企业，而是更像好莱坞电影制作团队，大家一起去解决项目，一旦项目完成，项目团队随之解散并移动至新的工作项目中。这种新的组织结构有广泛的影响，促使企业领导力发展、绩效管理、学习和职业发展去适应这种变化。
HIPO已经过时，所有员工都应被视为“人才”
根据德勤的研究，越来越多的公司开始放弃组织结构图。因为现在公司更像是以团队运动或者咨询公司的模式来运营，而不是过去那种自上而下的官僚式管理。在今天数字化的工作环境下，一个人只要有技能，有激情，能通过网络关系做亟待解决的事情，他的价值可以非常高。在今天的组织中，HIPO(高潜质)的整个想法完全过时了，组织必须通过横向计划和角色、持续发展以及挑战性的工作让每个人都得到成长。
那么，对于管理者而言，面对新型组织模式，到底该如何定义“人才”？
很多企业管理者提到“人才”时，并不包括他们所有的员工，这并非个例。事实上，通过拓展人才的定义，企业才能在发展和保留优秀员工中得到比较优势。
2015年，瀚纳仕针对530位亚洲地区负责人和CEO，对其眼中的“人才”进行调查？在其发布的《为成功结盟？亚洲战略、人才管理和CEO角色》的报告显示，只有57%的人认为人才是指企业的全体员工。另外有23%的人认为人才只是指专业、管理或者领导层的知识型员工。19%的人认为人才仅仅代表那些有潜能走到高级/管理职位的人。
对此，瀚纳仕亚洲区执行总监Christine Wright认为，“如果CEO们用那么局限的概念去定义‘人才’，那么他们将失去宝贵的机会。当组织说到人才、留任、职业发展时，应该拓展自身的眼光。如果员工得到培养、指导和提升技能的机会，不论他们目前在任何职位，都可以被认为是‘人才’。当然有一小部分的员工，由于各种原因，不会长期待在一个企业中。但是大多数的员工都应该被认为是‘人才’并得到在企业中发展和进步的机会。否则，雇主们就会错过几乎一半的员工。”
互联网时代，你还在监管你的“人才”吗？
最近大热的《重新定义团队：谷歌如何工作》一书中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克将谷歌选人、用人、培养人才的团队管理法则进行了梳理和总结，认为未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。未来组织最重要的功能是赋能，而不再是管理或激励。在谷歌，所有员工始终被当作企业最重要的财富，谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才，作为企业高战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
在拉斯洛·博克看来，工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求，在互联网时代，谷歌扁平化、自由组织、无需成人监管的管理模式，才是激发团队创新的动力。同时，限制经理人的权力，赋予员工足够的自由度。
管理学大师彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命：工业革命、生产力革命和管理革命。阿里巴巴集团执行副总裁兼参谋长曾鸣认为，现在组织正在面临的时代大变可以称为第四次革命，即“创意革命”（creative revolution）。在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。员工最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供员工能更高效创造的环境和工具。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。
在新型组织模式下，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。
在德勤的报告中，“基于团队”的新型架构对“人才”具有极大吸引力，并能够大大激发人才的潜能。未来的组织需要促进员工之间的协同，“分布式协调作战”将成为常态。最典型的例子是谷歌AdWords广告体系的突破。当谷歌五名不同部门的员工在玩桌球时，了解了首席执行官拉里·佩奇对广告质量的挑战，就在一个周末自发组成团队，共同完成了AdWords广告体系的算法搭建。这背后是谷歌内部透明的沟通，员工的自主性和灵活的协同机制。
“给员工自由，发挥全部潜能”
谷歌的成功能否复制？“在谷歌这样做当然没问题。你们的利润率那么高，能给员工很好的待遇。不是所有企业都能这么做的。”这是大多数人的心声。然而，在拉斯洛·博克看来，任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则。自由是免费的，谷歌所做的很多事情费用都极低。对于管理者而言，最为挑战的是，摒弃管理最倚仗的旧思维。
“能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样，吸引着全球最优秀的人才。但是要打造这样一个工作场所非常难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。” 拉斯洛·博克解释，以谷歌为代表的管理方式—— “高度自由”的方式，员工享有极大的自由——将是未来的方向。管理严密、等级森严、指挥控制的管理模式——“低度自由”环境——很快将逐步绝迹。
美国麻省理工大学的理查德· 洛克教授发现，谷歌的工作方式在制造业中同样适用。通过比对墨西哥两家耐克T恤衫工厂的情况发现，与对工人严格控制、设定严格规则、明确 工作时间和方式的工厂相比，给予工人充分自由的工厂工人的生产效率是其两倍。事实证明，运营方式对业绩提升并无持续可靠的影响，而最为有效的影响是给予员工充分自由度。
如何管理你的“人才”？
当组织将所有员工视为“人才”，最为挑战的是，伴随着组织架构和人才实践的变化，管理思维也发生了重大改变。
管理者未来要如何管理？“管理者只有一件事可做，就是服务于团队。管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。”如果组织要实现公平最大化，让员工对组织更加信任，管理者必须放弃控制的权力。相反，管理者应该成为促进者、和团队领导者，支持团队成员的工作，对团队进行激励，帮助“人才”获得成功。
此外，组织需要为“人才”提供工作之外的学习机会，学习是员工的一项权利，所以公司必须使工作具有丰富的学习体验，让员工能持续进行自我训练和自我教育。此外，帮助员工进行职业生涯规划。与员工进行一对一的对话来探讨他们的职业发展以及职业目标。运用绩效考核、正式及非正式的讨论以及从同事、客户那里得到的反馈，来追踪和评估人才发展的需求。
重新定义“人才”，企业管理者需要将所有员工视为“人才”，给予员工充分授权，把员工看成是企业的主人，而不是把他们当成机器，员工就会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。当组织开始探寻和发展自由、富有创造力和宽松的环境，使员工在这种环境下工作时，就掌握了成功的秘诀。
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