如何打造一支高效团队？

在电影《复仇者联盟》中，由六大超级英雄“钢铁侠”、“雷神”、“美国队长”、“绿巨人”、“黑寡妇”和“鹰眼”组成的“复仇者联盟”，为了拯救地球的使命组成一个超级团队。虽然他们每个人都有明显的优劣势，但是他们互相之间有着默契的配合，相互扶持终于完成任务。团队角色之父，贝尔宾团队理论创始人梅雷迪思·贝尔宾在创立团队理论时，有一句经典的表述 “没有完美的个人，但有完美的团队”。如今，团队型组织正在崛起，如何打造一支高绩效团队？如何让团队内部形成高效协作？

没有完美个人，但有完美团队

在VUCA时代，商业挑战日益复杂，仅凭借个人已经难以应对挑战，只有借助团队的智慧，搭建一个高绩效团队才能在竞争激烈的商业世界中获得生存。但是在工作中，大家常常发现，一些团队始终干劲十足，业绩出众，而一些团队却矛盾不断，呈现一盘散沙的状态，不同的团队之间为何差异如此巨大？

团队研究专家理查德·哈克曼以及罗杰·施瓦茨认为，团队是由一群角色明确且互相依赖的人员组成，他们为产生某些结果（产品、服务或决定）而共同担责，因此，之所以成为团队，首先成员之间互相配合；第二，成员有一个共同的目标。

在众多研究团队的学术流派中，由英国组织行为学家、英国剑桥产业培训研究部前主任梅雷迪思·贝尔宾博士提出的团队角色理论也是其中的翘楚。英国贝尔宾协会总部位于英国剑桥，拥有深厚的理论基础。在英国亨利商学院经过长达九年半的团队实验和一手研究后，1981年，贝尔宾博士首次在《管理团队：成败启示录》一书中提出了贝尔宾团队角色模型，这本书后来被评价为最优秀的50本管理书籍之一。经过12年的应用实践，1993年，贝尔宾博士出版《团队角色—在工作中的应用》，并且，贝尔宾博士一直坚持修订至今。

图1：英国组织行为学家 贝尔宾博士

贝尔宾团队理论认为，在团队中，每个成员都具有双重角色——职能角色和团队角色。职能角色是由个体的专业知识和专业技能决定，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体的心智能力、性格、价值观和动机等所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模式。一支结构合理的团队应该拥有九种团队角色，包括鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议员和专业师。

图2：贝尔宾团队角色

来源：贝尔宾官网www.learnmart.cn

如何理解这些团队角色？此次受访的英国贝尔宾协会首席执行官乔·基勒女士（以下简称乔）拿着手上的小册子开始讲解起来，贝尔宾团队角色衡量的是行为而不是个性，团队角色是指个体在群体内的行为、贡献以及人际互动的倾向性。在一个团队中，根据行为特征，一个人往往表现出一两个明显的特质，这九个团队角色在团队中起着互为补充的作用。

图3：贝尔宾协会首席执行官乔·基勒女士

这九个角色按照不同的行为特征也分成三个类型，智多星、审议员、专业师属于思考型，思考型人才主要承担智囊团的作用；外交家、协调者、凝聚者属于社交型，社交型人才主要善于人际关系，鼓舞人心；执行者、完成者、鞭策者属于行动型，行动型人才有着强大的行动力，能够将理念落地为行动。这九种角色与团队规模无关，在很多情况下，一个团队成员要承担多种角色，团队角色需要进行动态的协调。

乔对说：“很多人都在好奇，贝尔宾有何种魔力，员工的平均工作年限都在十年以上，我已经在贝尔宾工作了近二十年。其实，我在贝尔宾历任不同的职务，也在不断变化团队角色，担当过‘协调者’、 ‘鞭策者’、‘外交家’等不同角色。”在乔看来，‘协调者’这一角色最具挑战性，因为和不同类型的人进行沟通，需要具备不同的沟通技巧，也要了解不同的背景文化。在转换不同的角色时，个人也在不断学习与成长。”

合格并非合适

如今，企业在加速发展的过程中，对于优秀人才的渴求也非常高，但是人才进入企业后，却发现人才工作效率低，无法融入团队，人才流失率非常高。到底是人才出现问题，还是招聘中出现了问题？

乔说：“可以想象下，业务经理们对于人才招聘速度提出了更高的要求，招聘负责人往往根据候选人的简历来判断人才，比如是否毕业于知名院校，是否具备相关工作经验，评估各种可视化的证书，却往往忽略了人的关键行为、价值观，忽视了人才属于哪种团队角色，能否弥补现有团队中的协作不足，能否融入到团队中。因此，在招聘中，人才常常是‘合格’的，但却并不适合现有的团队，也没有形成一支角色平衡的团队。”

乔以自己为例子，说道：“刚进入贝尔宾时，我并没有在此领域的工作经历，但在贝尔宾看来，企业需要让合适的人才上车，现有的能力固然重要，但是人才未来是否有潜力不断发展，是否具备足够的热情也非常重要。”正是出于这些方面的考量，乔最先在贝尔宾从事市场工作，在英国和世界各地建立贝尔宾品牌。经过系统化的培养，乔在组织内部不断晋升，从一名普通员工成长为英国贝尔宾协会的合伙人。

在招聘过程中，这种本质层面的东西并不容易测量，但是一个仓促的招聘决策会给企业造成不小的损失。在招聘团队成员时，应首先分析团队已有的团队角色，确定所需的团队角色，通过在招聘过程中对团队人选角色胜任力的考察，甄选出合适的团队成员。招聘者可以引入更多的测评工具，也可通过一些开放式问题来招聘人才。企业若要寻找 ‘智多星’人才，可以通过向人才提问更多具体的问题来考察人才，譬如‘你遇到的一次挑战是什么，你又是如何解决的’。根据临时任务，组织常常组建新团队，在招聘中也可应用团队测评工具，搭建一支角色平衡的团队，尤其是打造多样性团队时，更要考虑到性别、年龄、价值观、技能、团队协作等方面的因素，才能打造一支高效的多样化团队。

乔总结说道：“贝尔宾作为团队工具，独到的地方在于诊断团队，发现团队的优势和特质，找出目前团队能力与未来的差距，为团队针对性的培养、储备未来人才。同时，贝尔宾报告包括自评和观察者反馈，让团队成员能够更好地认知自身，形成充分信任的关系，为了共同的目标而前进，形成高绩效团队。贝尔宾团队测评工具也可应用于团队管理、团队协作、团队领导力，更可以应用于团队教练，帮助管理者知人善任，将合适的人放在合适的位置上。”

团队成员配置的动态平衡

贝尔宾对团队角色配置进行了深入的研究，乔介绍说：“在创建团队时，不仅要关注每个成员的能力，更应该注重成员间的合理组合和角色搭配，就如中国俗语所说，一个好汉三个帮。一个高效团队，需要拥有9种团队角色，但是实际工作中，由于团队的规模和工作任务的不同，这九种角色不一定由九个人承担，每个人也并不只是扮演一种角色，有些人可以同时身兼1-2种角色，团队角色之间能够互相补充，达至平衡的团队才是最终目的。”

贝尔宾团队理论认为，在团队发展中，也要注重团队的动态平衡。动态平衡是指当团队中缺失某一团队角色时，原有内部成员能主动承担起缺失的角色，保证团队角色平衡，促进团队发展。例如，有时团队会缺少一两个关键角色，例如缺少“鞭策者”这一关键角色，这就需要从团队内部挖潜，寻找可以将“鞭策者”角色进一步发展和发挥出来的成员，来承担一部分“鞭策者”的角色。又如，当一个团队中“鞭策者”的角色过多时，也需要引导部分团队人员更多发挥其他角色，让内部成员进行团队角色转换，让团队人才配置更加平衡。

谈到个人能否顺利转变角色，乔说道：“对于个人而言，如果只是在较短的时间内进行转变，同时也能得到团队支持，这是较为容易进行转变的。但是如果转变需要历经一个长期的过程，这就不太容易实现；如果一个人在转变角色的过程中，如果发现自身有转变的潜力，这就像为人才打开了一个新的世界，也可以激发人才新的动能。”

团队的“两个披萨原则”

如今，层级简单、管理灵活的扁平化组织已经成为企业进行组织变革管理必然趋势，越来越多的企业通过把团队拆分成小团队的形式，减少团队层级，缩短决策时间。在扁平的小团队中，成员之间没有上、下级关系，并通过频繁、密切的沟通交流达成一致，共同做出决策。但是当多种意见相持不下时，共同决策模式不仅可能影响决策效率，也可能损及团队和谐，这也是许多组织常常会遇到的问题。在乔看来，如果组织或团队内部发生争论，并不一定就是坏事，这从另一个方面表明这是一个健康的组织，因为没有争论也意味着组织内部一潭死水，争论往往催生出新的创意与灵感。

当然争论过多也会影响决策，乔继续解释说：“在分配工作时，首先需要思考的一点是这一任务适合团队还是个人完成？在一些情况下，一项工作并不需要过多的人员参与，由1-2个人去负责即可，因此不会形成一个团队，也不会产生过多的分歧。但是，随着任务或者工作的复杂性越来越高，这一任务需要团队协作才能完成，那么此时创立团队就更合适。当然，不同的成员在团队创立初期可能会产生一些争论，当团队出现不同的意见时，需要领导者能够从全局角度协调关系，收集丰富的信息，做出正确的决策。当团队进入稳定发展时期，成员之间也会有更高的默契程度，争论也会自然的减少。在快速决策的时代，团队更需要拥有平衡的角色配置，收集多方面的意见，在决策正确的基础上追求极致的快。”

从乔的个人观点而言，一个团队成员的数量不能超过6个，一旦过多就会造成过多的干扰，出现过多不一样的声音，这就会影响到团队的决策速度，这就像亚马逊CEO杰夫·贝索斯提出的两个披萨原则：“如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了”。因此，团队成员设置也要精心设计，能够达到快速决策，但同时也要兼顾到决策的正确性，避免操之过急造成损失。

人力资源部门的真正价值：打造高效团队，助力团队成功

阿里巴巴的创始人马云曾说，他最大的任务就是让合适的人聚集在一起做伟大的事情。对于贝尔宾来说，终极目标是帮助企业有效招聘人才，建立高效协作的团队，并让团队成员各司其职，最大化发挥团队价值，这也是人力资源部门的重要使命之一。人力资源部门也要为业务发展不断提供优秀人才，发挥战略价值。因此，人力资源部门可以利用多种测评工具来实现人才的优化配置，在团队中实现角色的平衡设置，从而打造一个高绩效团队。

乔对此还进行了详尽的解释：“企业招聘部门需要在不同的商业环境下，灵活设置团队角色，才能适应市场环境的变化。以诺基亚为例，诺基亚曾经是智能手机行业的霸主，却从曾经的巅峰坠落，这背后的原因，也可以从团队角色分配来管窥测豹。在我看来，他们的团队中缺少‘外交家’的角色，忽视了对于整个手机行业发展趋势以及对于竞争对手信息的收集，正是忽视了整个手机行业发展的大趋势，也没有辨识到未来存在的风险，种种原因都导致了诺基亚错失发展时机。”

此外，企业在招聘人才时有时会更加青睐一些固定的团队角色，比如更加偏好‘执行者’角色，但是当整个经济环境发生剧烈变化，人才招聘也需要进行转型，需要为团队招聘到可以抵抗不确定性的人才，才能避开风险。

未来，团队型组织将会崛起，组织架构更加扁平化，每一个员工其实都是CEO，权利的流动不再呈现自上而下的趋势，在团队型组织中，团队成员需要具有更多自主性与主动性。同时，团队领导者需要具备一定的领导力，能够激励人才与发展人才。乔开心地说道：“对于贝尔宾来说，迎来了一个最好的发展时代，基于团队理论，让合适的人才进入团队，并帮助不同的人才真正地认识自己，认清自己的优势和劣势，理解团队成员之间的差异，在此基础上建立更好的协作关系，实现团队的成功。”