体悟当下，从局部看整体
观察我们的观察
在电影《楚门的世界》（The Truman Show）里，演员金·凯瑞（Jim Carey）饰演的楚门，是一名拥有数百万忠实观众的电视长剧的主角。而楚门自己却不知道自己的演员身份，他感受到的只是自己平实的生活。故事的中间部分，记者采访了一手操控楚门生活、俨然扮演上帝的角色、由埃德·哈里斯（Ed Harris）饰演的“导演”。这位导演决定每一周的故事情节，天气是晴还是雨，楚门是否会遇到麻烦，等等。一位记者问导演：“楚门从来都不知道他的生活只不过是一部电视剧，你怎么看这件事？”导演回答道：“我们都会接受我们眼前呈现的现实。”
和楚门一样，我们也认为我们的知觉所呈现的当下，就是直接无误的真实情况：一张桌子、一本书、一句话、一个字。但我们能“看到”的，只是现实存在的很小一部分。1一张桌子里，蕴含着工厂和工人、树木、森林、水、土壤，以及云彩和雷雨。其实一本书也包含所有这些。让我们感动的简单的话语和词汇，往往蕴含着整个生命历程，包括学校和老师、一生的疑问和梦想，以及现实中的问题和可能性。哪怕只是短暂的停歇，我们也能初步体会各种活动和经历的人生交响乐，包含过去和现在，都一起呈现在每个当下时刻的意识里。然而在这部人生交响乐里，我们却常常只听到一两个音符，而且往往是我们最熟悉的音符。
把我们的日常意识作为“理所当然”的真实存在，这绝非“仅是哲学的问题”——在考虑我们周围世界的变化时，尤为如此。
20世纪80年代初，美国汽车公司的高管们开始经常到日本考察，想发现日本公司的业绩为什么比美国公司的好。一位底特律高管结束访问后曾与彼得交谈。彼得发现，日本之行并没有给他留下什么关于竞争对手的深刻印象。“他们没有给我们看真正的工厂。”那位高管说。
“为什么你这么说？”彼得问他。
“因为那里没有库存。我这辈子看到的组装工厂太多了，那些日本工厂不是真的，那都是为了对付我们的考察而临时搭台表演的。”
令人难堪的是，这个认知的谬误没过几年就暴露无遗。这些高管们看到的是完全不同的生产系统，即“准时化”（just-in-time）生产系统。他们并没有做好准备，去观察日本同行呈现给他们的东西；他们没有做好准备，去观察没有大堆大堆库存的组装线。2他们能看到的，被他们现有的认知所局限。他们没有用新鲜眼光去观察事物的容纳力。
我们很容易展示后见之明，把底特律高管们的“观察”能力问题看成特别案例，而不去深究。其实这种观察问题非常普遍。大多数变革计划最终毫无收获，都不是因为没有崇高的目标、丰富的想象力和宏大的愿景，而是因为人们无法看清自己所面对的现实。与此类似，《财富》500强企业无法在几届管理层更替后存活，并非由于资源匮乏，而是因为他们无法“看清”现实中的威胁，并完成必要的变革。“总是有大量的威胁信号出现，而且也有许多人注意到它，”阿里·德赫斯说，“然而它遇到了组织免疫系统对陌生信号的封杀反应，无法被人们接受。”
悬挂观点的容纳力
要用新鲜的视角观察事物，必须先放下我们习以为常的思考方法和理解方式。认知科学家弗朗西斯科·瓦莱拉（Francisco Varela）认为，要培养这种放下自己习惯的能力，就必须“悬挂观点、摆脱我们习惯的（思考）流程”。瓦莱拉把提高思想意识的首要“动作”称为“悬挂”观点。著名物理学家戴维·波姆（Daivd Bohm）曾指出：“通常情况下是我们的思想在控制着我们，而不是我们在控制自己的思想。”
悬挂观点不是要丢弃或摧毁我们现有的观察现实的心智模式——即使我们想这样也做不到。悬挂观点反而要像波姆说的那样，“把假设悬挂在我们面前”。4这样做就能让我们注意到，其实我们的思维和心智模式，都是自己心识的作用。一旦我们察觉到自己的思维模式，它就不能那么严密地限制和束缚我们的观察活动了。悬挂观点可让我们“观察我们的观察”。
有时从物理的角度理解悬挂，会比在抽象概念上理解要容易一些。一个很简单的练习是：坐在椅子上双手握住椅子边缘，要用力握紧，这时可以想象：重力消失了，假如你放手，就会飘浮升空，脱离椅子。注意你在紧握椅子边缘时你的身体的感觉：不仅双臂紧绷，肩膀、后背、腹部和颈部也绷着劲儿。现在把手松开，感觉所有部位的肌肉放松的状态。与此类似，我们的思想往往也和身体的肌肉一样绷着劲儿，执着而不放松。悬挂就是要松开紧绷的状态，只注意现在的思绪，好比注意你坐着的椅子。你的思绪可能不会马上消失，但你不再花那么大的精力执着于其中，不再陷于紧绷的状态了。
开始培养这种悬挂能力时，我们几乎马上会遇到“内心的恐惧、指责和唠叨的声音”——迈克尔·瑞（Michael Ray）把这叫作“判决的声音”。瑞是斯坦福商学院人气很高的创造力课程的设计者。5他有三个假设：（1）创造力“对健康、幸福感和所有领域的成就，包括职业生涯的成功，都是必不可少的要素”。（2）“创造力是我们每个人固有的”。（3）尽管是我们天生固有的，它却“被判决的声音覆盖了”。6
瑞接受奥托和约瑟夫采访时，讲述了霍华德·加德纳（Howard Gardner）在哈佛大学的零点计划研究。零点方案研究的是婴儿智力测试方法，也测试了年龄大一些的对象。研究人员发现，几乎所有4岁以下的小孩都有天才水平的智力，包括加德纳所说的多元智力：空间、肢体运动、音乐、人际关系、数理、自省和语言等方面。而到20岁时，在天才水平的就只剩下10%了；过了20岁，天才就只有2%了。
“大家于是问：‘智力都跑到哪里去了？’没到哪里去，只是被判决的声音覆盖了。”瑞解释道，“我们试图做的，就是建立一种环境氛围，让大家击败判决的声音，找回自己深层的创造力。”瑞认为，人们能够持续地激活生活中的创造力，方法就是“关照它”，开发容纳力，悬挂心中限制自己创造力的判决声音（如“这个想法很蠢”“不能这么做”）。
在实践中，要做到悬挂就需要耐心，需要我们主动避免对观察对象强加上自己先入为主的心智模式或思维框架。如果我们能够只观察，不下结论，不去想我们观察到的东西意味着什么，允许自己接受看似无关的、零散的信息，那么我们对观察现实的新鲜的理解，就会逐步呈现出来。
例如，经济学家布赖恩·阿瑟和社会学家杰弗里·麦克尼考（Geoffrey McNicoll）曾于1970年在孟加拉国合作，他们花了数月时间观察、收集信息，却“什么都没做”。那时候，西方的经济学家和组织，如世界银行，普遍都在分析像孟加拉国这样的发展中国家的需求，而且它们使用的都是未经认真验证和质疑的传统经济学模型。
后来，阿瑟和麦克尼考提出了新的理念，重新解释了阿瑟所说的“整体目标和结构”的运行。他们阐释了家庭成员多、没有土地等情况如何随着时间推移在不断加剧，而国际救援组织标准的“创可贴”（Band-Aid）救急方法，又是如何只起到“支撑现状”的作用。他们的观察是新鲜的，他们的文章帮助这些组织把注意力转到根本的社会经济状况上，而不是执着在标准的经济发展指标上。
一起悬挂观点
判决的声音除了会束缚个人，也同样会扼杀集体的创造力，我们通常称之为“趋同思维”，即持续不断的潜意识的审查，它破坏着团队的真心和正直态度。这种集体的判决声音，会让大家在遇到可讲和不可讲的话、能做和不能做的事，甚至该想和不该想的问题时，受到束缚。它的影响往往只有在事后才变得清晰起来。艾伦·韦伯（Alan Webber）和比尔·泰勒（Bill Taylor）于1995年一起离开了《哈佛商业评论》，并共同创办了《快公司》（Fast Company）杂志，对此他们有第一手的经验。
“还清楚地记得我离开《哈佛商业评论》时感到的解脱和自由。”韦伯对约瑟夫和奥托说，“一夜之间我就开始接触全新的人群，交往的基础也完全不一样了：‘你做的事有哪些是有趣的？你是谁？做事情的感觉如何？’我开始用新鲜的眼光看世界。我快速学习着，到了以前不会去的许多地方，见到以前不会见的很多人，就像逃出了一座四面高墙的围城。”
后来证明，韦伯用“新鲜的眼光”看到了其他商业出版者忽略的东西：在不到5年的时间里，《快公司》的发行量就与《财富》旗鼓相当了。
集体的判决声音本身并没有错，至少它不比个人的内心审查和批判声音坏到哪里去。用社会心理学家的术语说，集体天生具有强制性：要有共同的习俗、共同的思考方式和观察方法，这样集体行动才能有效。但和个人的内心审查一样，集体判决的声音如果得不到有意识的检查，也会造成问题。健康与不健康的集体或组织的区别，就在于其成员在多大程度上有意识和能力去承认必须顺从来自集体的压力。提高意识水平，不是要寻找并摧毁我们内心的恐惧和判决的声音，而只需要培养辨别和认识它的能力。
不管是悬挂个人的假设还是集体的假设，说起来都容易，做起来却都很难。对组织来说，挑战最先来源于许多人都经受的“必须保持疯狂节奏”的工作压力。管理层往往不知道怎么停住脚步，也不知道怎么把悬挂观点的方法融入组织共同的日常工作中。但只要大家学会如何停住脚步，并检查自己的假设，就可能实现突破。
麻省理工学院“深度会谈项目”（Dialogue Project）的创始人威廉·艾萨克（William Isaacs）认为，改变工作团队的交谈质量的时机，往往出现于大家意见不一致，需要决定是否坚持自己观点的时候。9这时，大多数人都只能看到两种选择：要么为自己的思考方式做辩护，要么回避问题，保持沉默。艾萨克指出了第三种选择，即悬挂自己的观点。
要采取这个选择，就要学会如何展示自己的观点，以及进一步探寻自己的观点，但却不是为之辩护。比如，与其沉默不语回避问题，或者与其指出对方观点的谬误，你完全可以说：“我的看法有所不同，我的观点是……我这么看问题的原因是……是什么原因使你有不同的看法？”你的问题形式如何并不重要，重要的是你的诚意。
假如你问这个问题时心不诚，就会起反效果。这样坦诚地悬挂自己的观点，哪怕只有一个人，也往往能够引起集体交谈的转变，减弱集体的判决声音，并让以前无人察觉的新的可能性呈现出来。
建设容器
集体悬挂并探寻既有观点所面临的挑战，还包括职场中普遍存在的缺乏安全感和信任感的状况。许多人都知道缺乏诚信的问题，但诚信并不是靠颁布法令建立的。试图让大家相互信任的努力，往往会令人更加关注现有的缺乏互信的状态，从而产生反效果。
20世纪90年代初，美国钢铁工人联合会13分会（United Steelworkers of America Local 13）会长约翰·科特雷尔（John Cottrell）在密苏里州的堪萨斯城参与建立了一个项目，目的是帮助公司管理团队和工会所选出的领导层共同学习如何一起交流对话。在过去的会议上，这些人曾经相互摔椅子。根据一位工会元老的回忆，他们之间“在两三代人的时间里都从未真正沟通过”。从未经历过公司高管与工会之间糟糕关系的人，无法理解那里的情况会坏到什么程度——真的是一塌糊涂。
9个月内，奇迹发生了。艾萨克和他的麻省理工学院“深度会谈项目”同事分别为双方的团队主持了研讨会，让他们学会了深度会谈的基本方法。然后，两个团队开始了共同研习。经过少数几次共同演练，联合团队就开始展现出了针对难题进行“真正沟通”的能力。后来，工厂里出现了实际的效果：事故率和旷工率大幅降低，生产效率大幅提升。积压的申诉案例的数量也从485起降到了零。工会和公司高管还开始共同着手解决深层系统性问题，而这些问题已经被忽视了几十年。
这段经历对各方参与者个人的影响也同样强烈而深刻。“我平生头一次真正思考问题。”一名工人说。“我第一次倾听我太太的声音。”另一位补充说。这种转变是如何发生的呢？
科特雷尔用“熔化的钢水”的比喻解释了这个问题：“我们使用的能量足以杀死人，而我们行业的核心技术就在于能够承载这些能量。假如我们做不到这一点，就可能要死人。对人来说道理也一样，我们有能力产生足以相互毁灭的能量，问题在于我们是否能承载这些能量，或者说，我们是否会被它毁灭。就像用钢水锅盛装熔化的钢水一样，深度会谈建立了盛装大家的能量的容器，使大家的能量发挥出转化力，而不是破坏力。”
一些有关转化力的最古老的理论，与上文中钢水的比喻有惊人的相似之处。在古代，炼金术士想尽办法把普通金属转化成黄金，因而留下了关于制作容器的大量文献。瑞士精神分析学家荣格则认为，这些文献中的描述除了涉及物质转化过程以外，也同样涉及心理和精神的转化。对古代炼金术士来说，转化过程要求在封闭的透明容器里装有各种元素，这些元素在精心控制的火候条件下，发生相互作用。
转化过程需要承载容器，这也是自然界的法则。和炼金术士的容器类似，蚕茧内部也有个“熔化”过程，把原来的一种东西转变为新的东西。新生命的孕育往往需要特殊的“容器”，因为现有的系统对“另一个”“外来的”“异类”生命，会天然地产生敌意。成年人体内的化学环境通常对胎儿是有毒的，与此类似，组织的主流文化对孕育其中的创新者也往往是不利的。当组织的免疫系统启动时，创新者往往就会感觉孤立无援、受到排挤，或者陷入更糟糕的境况。
我们甚至还会在自己的学习实践中碰到这种情况。学习新东西的时候，我们总会觉得自己既别扭又笨拙，无力胜任，甚至荒唐可笑。过不了多久，我们就会认为掌握新事物并不重要，于是就放弃了。这正是我们自己的心理“免疫系统”在起作用。生命系统对新事物的天然“偏见”，说明悬挂观点可能会很冒险。
采用新视角的勇气
悬挂已有视角的容纳力，对所有重要的科学发现都是必不可少的。探索发现者，比如成功的组织中的创新者，会发觉自己的境遇往往由此变得更艰难了，其原因也在于对悬挂的偏见反应。
布赖恩·阿瑟对社会“网络经济”和“规模正回报”原理的洞见使他名声远扬。他的洞悉源于他对诺贝尔化学奖得主普利高津（Ilya Prigogine）关于“正反馈”的论文的研究。“普利高津阐述了自组织结构在各种场合的生成过程，从白蚁筑巢到语言习惯的形成。”阿瑟解释说，“世界上讲英语的人越多，学英语的优势就越大。所以，有优势的东西总是会得到更多的优势。我意识到，这个道理对经济学也同样重要。”
阿瑟后来发现，小规模事件可能会把经济封闭在不同的结构中。然而这就意味着，我们现在经济的组织模式，比如资本主义或其他模式，并不一定会在各种可能性中自动达到最佳结果。阿瑟的这个想法让他遇到了麻烦。
“当时是里根和撒切尔时代，世界处于冷战之中。这些想法威胁到了200年来建立起的整个资本主义大厦。”阿瑟说，“我的观点是不能再用统计的方法研究经济了。我还讲到，现行经济中的成就，包括我们使用的技术、主导经济的公司、成形的法律和金融体系，并不一定是在所有可能性中最好的选择。市场并非完美无瑕，自由经济也不是十全十美。小规模事件可能累积而变成潮流，最终产生拙劣的常规做法。我发表这种观点时就预感到会有严重的后果，只是当时还不晓得到底有多严重。”
阿瑟犹豫了两年，才最终在1982年把这些想法写成文章，但却找不到愿意发表此文章的地方。直到6年以后，这篇有关规模正回报的文章才在一流经济学杂志上发表。阿瑟在经济学学术生涯的前10年发表了许多文章，并获得了斯坦福大学的教授职位。而在第二个10年中，他却只发表了一篇文章，而且这篇文章“引起的麻烦”最终迫使他离开了斯坦福大学。后来，诺贝尔经济学奖得主肯尼斯·阿罗（Kenneth Arrow）、物理学奖得主默里·盖耳曼（Murray Gell-Mann）与菲利普·安德森（Philip W. Anderson）共同创建了研究非线性系统和复杂理论的著名智库圣菲研究所，阿瑟成了创始人之一。除了上述“麻烦”，阿瑟在多年间经受的误解和冷落，也是他用不同视角观察问题所付出的一部分代价。
悬挂观点的内功
一旦认识到悬挂观点的风险，我们就不仅能理解它所要求的勇气，还会明白它对个人修炼的要求。“个人修炼”是指培养觉察自己思维方式的能力，这包括如“我在这儿，你在那儿”的习惯思维方法，也包括我们察觉不到的、潜移默化的思想习惯。西方、东方和土著传统中有无数冥想和沉思的方法，可以帮助我们安静下来，并逐步建立察觉自己“思想流”的能力。选择何种具体方法关系并不大，重要的是激发我们的意愿，把修身作为自己生活的核心内容。
阿瑟把经济系统看成生成性系统之后，他还开始向一位中国道教的师父学习修炼。当阿瑟感觉自己一些隐藏最深的未经检验的假设突然暴露出来并受到质疑的时候，他就马上开始了修身实践。某次周末研习班结束后，他受邀参加晚宴，师父当时也在场。“我当时就想：‘能和这位道教高人共进晚餐，我得问他点儿问题。’”阿瑟回忆道，“于是我就使劲儿想我到底该问什么问题，因为我有一种强烈的感觉，即如果我能提出一个真正的问题，我就会得到一个真正的解答。”绞尽脑汁以后，他脱口而出问了个直白的问题：“如果全身心投入修炼中，我能得到什么?”
师父放下筷子，看着阿瑟说：“你会多活20~30年，能多工作20~30年，并且最后会成为一名杰出的教授。”
然后他又补充道：“假如这些就是你想要的全部。”
阿瑟被“激怒了、侮辱了、吸引了，受到了精神鞭挞和挑战。我可能得花一辈子去追求他斥为‘假如这些就是你想要的全部’的东西”。阿瑟很快就开始接受这位师父的指导，后来还专门搬到香港，以便能每天和师父在一起。
阿瑟最初和那位道教师父的交谈，揭示了一个道理，即悬挂观点往往以“止”为契机，比如突然被叫起，或在毫无准备的情况下被揪住。晚宴上，老师的话使阿瑟惊愕和震撼。恐惧和不舒服的感受可能会让他放弃那次机会，不去问自己“这些真的是我想要的全部吗”。但是在那个时刻，他惯常的思想流被截断了，因而他辨认出一个新起点，引向后来对他有深刻意义的征途，即获取观察能力的学习之旅。要开启这样的旅途并坚持走下来，就要情愿经历许多这类“深刻的迷茫”的考验时刻，不断打破我们最执着的、最习以为常的看待世界的观点和方法。
整合内功
我们谈论安魂人类情景设想的那天，约瑟夫和奥托在下午很晚的时候，讲述了阿瑟的这段故事。
“你知道吗，令人吃惊的是，阿瑟是第一次把这段故事和盘托出。”约瑟夫说，“在做经济学前沿研究的过程中，他的整个世界观都在发生深刻的转变。然而，其他人还是把阿瑟看成经济学家。和他交流时间长了，我们才了解到，内心的修炼极大地影响了他经济学观点的演进，还特别影响了他对企业领导者必须学会的东西的思考。然而，他的著作中完全没有涉及他的个人经历与专业发展的联系。就连他自己，其实都是最近才开始谈论这件事的。这很有意思，特别是因为他也认为自己和那位道教师父的会面是‘一生中的核心事件’。”
“这个问题可以这样看，”奥托说，“假设正统经济学界对正增长回报这类激进的新观点的容忍度是零，那么它对阿瑟学道的容忍度可能就是负200，会跑到图表外面去。托马斯·库恩（Thomas Kuhn）对科学革命的研究报告指出，用较好的新观点和论证去说服旧科学范式的维护者，去转变这些人，是根本行不通的。现实的情况是必须等到旧学者最终退出舞台，新一代更开放的学者取而代之，才会发生转变。
“同样的事不仅发生在阿瑟身上。我们采访的许多科学家都投身到非常严肃的精神修炼当中，并将其看作自己学术活动的组成部分。对我来说，内功和外功的这种联系，是我们采访的重要发现之一。但是，谈论这种联系会让大多数人没有安全感，虽然这些人里面有的已经实现了内外功的某种整合，尽管如此，他们仍然会觉得不安全。”
“我们很容易理解和同情他们的境遇。”贝蒂·苏说，“目前的文化，基本不允许我们谈论精神追求与职业生涯之间的联系。这是个悲剧。它妨碍像阿瑟这样的学者去分享自己的全部智慧，他们经历的创造过程被掩盖和模糊化，后人再也无法接近这些原始的创造性工作了。”
“这是否也揭示了为什么悬挂观点不管对个人还是集体而言，都如此困难？”彼得问道，“当我们真正悬挂起习以为常的世界观时，就会察觉让自己迷茫、困惑和不安的现实，从而引起恐惧和愤怒等情绪，却又无法把这些情绪与新的现实区分开来。我们避免这些情绪的意图有多强，回避悬挂观点的努力就会有多强。对所有人来说，在何种程度上不能探讨这个问题，就决定其会局限到何种程度。我们都知道，团队成员如果说不出自己真正的情感状态，就会限制团队的战略思考，因为情感与认知是紧密联系的。这种情况也适用于更大的范围。”
“彼得，你虽然没明说，但我可以想象，当你讲到那个商业环保会议的时候，你要努力控制自己，才不至于显露出你对整个状况的愤怒情绪。”
“我仿佛无法表达我当时的感受。”彼得表示赞同，“那天晚上演讲的时候，我把自己看到的开发真正可持续商业行为的实际状况，努力用直白的语言做了描述。但我并没有坦率表露我的情绪，甚至连我自己也没有发现我的真实情绪——我只觉得当时很恼火。两天以后我才终于看清，这种恼火来源于深层的恐惧感。”
“但还剩下一个问题。”奥托补充道，“彼得的经历好像并没有赋予他能量。他是直接遇到了大系统的问题，而不是间接进行理论分析。我感觉这个经历并没有改变他对产生变革的可能性的把握，观点悬挂一般也不会改变人们在这方面的能力。在真正悬挂观点的时刻，像彼得经历的那样，大家更容易感到困惑不安，而不会觉得增加了力量。”
“没错，我当时的第一感觉就是我更像个受害者，看不到任何改变系统的方法，觉得完全被困其中。我认为，当人们刚开始认识到系统的问题时，这会成为普遍的感受。”
奥托说：“在我看来，这是因为对更大系统或更大模式作用的察觉，还只是个开端。就好像我们刚被叫醒，对周围发生已久的事还一无所知；在潜意识里，我们可能还很不愿醒来，不愿面对周围的现实。但随后，我们突然看到了这更大的系统模式，于是我们感叹：‘原来如此！’通过悬挂惯常的逻辑分析方法，我们直面系统的现实，但它在此阶段还只是‘外部’问题，是与我们分离的现状。所以我认为，观察我们的观察，还只是个开端。”
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