线下企业管理培训课程简介
线下企业管理培训课程与课纲
主要课程包括不限于：
《以客户为中心的狼性营销》
《以奋斗者为本的高效人力资源管理实践》
《塑造卓越的企业文化》
《华为何以成为世界第一的？--探秘与借鉴华为管理的道与术》
《持续管理变革，企业流程再造作载体》
《狼性渠道管理—华为的实践经验分享》
《股权激励助力企业腾飞》
《打造顶级研发体系》
《项目管理的思维和方法》
《战略思维与管理创新》
《职场规划与职场压力管理》
《如何打造高绩效、执行力强的团队》
以下是其中几门精品课程课纲：
※精品课程：《以客户为中心的大客户销售与狼性营销》
课程背景与目的：
销售业绩对每个企业都是至关重要，关乎企业生死，有了销售收入，企业就能存活下去，企业很多问题也就在发展中逐步解决，或被掩盖弥补；相反，如果销售收入出现问题，无数的问题就暴露出现，最终企业倒闭…….事实上无数企业都存在如下挑战：销售订单不足，业绩难以提升上去；销售人员动力不够激情不足；销售总被对手压制而丢单；销售能力急需提升；销售流程急需改善；销售各自为战，山头林立；销售过于依赖个人能力，而经验有难以共享复制；销售管控乏力……
市场竞争是一场名符其实的战争！只有在顾客的心智中击败对手，才能赢得立锥之地。而战争自有战争的规律，战争需要战士的精神！华为当年首创狼性营销，就是认识到市场竞争的本质，将狼的战斗精神引入了企业，打造了一支业界闻名的“华为营销铁军”。在弱肉强食、优胜劣汰、峰火狼烟的营销战实践中，华为以小米加步枪的劣势条件加狼性精神的优势心态，击退了朗迅、阿尔卡特、西门子等顶尖国际企业组成的“八国联军”，赢得了在世界通信制造业中的话语权。狼性营销，就是以获取客户芳心为目的，以顽强的斗志、不屈的精神、出奇制胜的兵法击败竞争对手的过程。
本课程将讲解华为是如何打造营销团队，如何体系化提升销售职业技能，如何管理并训练这些“秀才”，使他们成为能征善战的“战士”，勇猛向前攻城拔寨。
授课方式: 实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验
授课特点：
1、 剖析并分享华为的成功大客户营销经验，华为这套打法在全球170多个国家使用；花费巨大（华为投入300多亿元做管理咨询）；6万营销将士在使用；
2、 许老师实战出身，做过产品全球拓展部部长（属于高级产品经理岗位），也担任过销售主任（属于高级客户经理岗位）；在华为运营商BG干过（To B大客户销售方式），也在华为企业网BG做过（To C市场，渠道销售方式），经验丰富。
3、 案例都是许老师实战经历。
课程收益
1、了解何为狼性？了解华为大客户狼性营销打法和套路；
2、了解如何打造铁血狼队？了解高级销售必备知识、提高个人的销售能力；
3、了解行之有效的销售流程？如何进行以客户为中心的狼性营销？
4、了解结构性的实战销售手法；
5、了解掌握一些工具和方法，例如项目管理十大工具（项目策划报告、任命书、项目分析会报告、沟通表、项目总结报告等等）、客户关系管理表、PBC考核模板、PBC绩效辅导改进计划、雷达图、鱼骨图、SWOT分析法、山头项目目标、销售项目运作checklist……
6、许浩明老师适当解答您企业的营销疑惑。
课程课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
华为有什么值得学习？
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成介绍—聚焦主航道
3、华为全球化布局—让听得见炮声的人呼唤炮火
4、华为的核心价值观—不变的追求
5、华为的核心企业文化—以文来化人，统一思想
6、华为的十大成功因素之一：狼性营销
【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。
二、以客户为中心的销售组织架构
1、 销售在华为的定位—“权力”至高无上
2、 销售触角布局—以客户为中心，客户需求为导向
3、 “铁三角”高效运作：产品经理、客户经理与服务经理
4、 指挥所前移，让听得见炮声的人呼唤炮火
5、 渠道经理角色定位
6、 销售与研发组织的紧密合作之道
7、 基于流程的全球组织建设
8、 华为的狼狈计划
【案例分析与互动】
1、 产品经理小李与客户经理老王的争吵与磨合过程！
2、 现场学员分小组互动讨论：怎么样的销售组织最有效？您认为销售组织该如何优化？如何构建基于流程的销售组织？分享其他公司的销售组织。
三、大客户顾问式销售
1、产品销售和解决方案销售的区别
2、“以客户为中心”的“顾问式销售”
3、成就客户的心态与文化
4、以客户为中心的顾问式销售的整个过程（约访、暖场、开场、交流、收尾）
5、大客户销售项目的运作与管理
6、华为的一五一工程
【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：角色扮演、演练互动、学员分享心得体会
四、华为最新最核心的端到端的销售项目管理流程
1、“流程就是最好的管理”，企业管理=流程+组织+IT
2、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍
3、高效端到端销售流程LTC的讲解（从发现线索到成功回款）
4、销售各阶段的划分及销售节奏把握。
5、“铁三角”团队滚动作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
6、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作
7、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。
8、用流程和制度保障项目成功，减少对个人销售能力的依赖
9、基于流程的销售项目运作与管理-
项目策划报告
项目竞争分析：设想敌、隐形的高手
洞察客户—客户关系是第一生产力
项目立项与项目任命
项目标前引导与项目投标
项目谈判
项目交付
项目回款
【案例分析与互动】
1、 华为A项目被客户投诉了，为什么？怎么解决？
2、 华为B项目以高于对手的价格中标，为什么？
3、 C项目，客户要求“同等产品，低价中标”，华为以刚刚低于对手一点的价格，拿下订单，凭什么？
4、 华为D项目本以为囊中之物，却最后失手了，为什么？
5、 现场学员分小组互动讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
五、华为的狼性营销方法与手段
1、为什么要狼性？狼性特征是？
2、狼性五大本质
1) 斗志（华为创业史） 2) 深谋远虑 （敏锐嗅觉、千里追踪） 3) 群攻（败则拼死相救，胜则举杯相庆） 4) 顽强（后方就是莫斯科，我们已无退路） 5）适应（洁癖是生存的死敌）
3、狼性五大特征
1) 快（华为虎口夺食凭什么？）
2）稳（冬天来临，剩者为王）
3）准（华为国际化策略）
4）狠（伤其十指不如断其一指）
5）忍（断退求存）
4、以客户为中心式的狼性销售文化
5、初次拜访客户该怎么做
6、如何攻陷不友善客户的防线
7、洞察客户--客户的分类，提升客户关系水平
8、如果客户直接索贿怎么办？
9、销售的那几个隐秘手段
10、如何有效狙击友商及防守友商
六、职业技能建设--华为的销售任职资格
1、任职资格的内涵—拉动员工成长+建立人才梯队
2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向
3、任职资格标准的设定
4、任职资格的评定
5、任职资格结果的应用
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？如何建立人才梯队？有啥优缺点？
七、营销团队人员能力提升
1、营销人的职业化
1）、面向客户的能力建设
2）、构建立体化的职业化素养
3）、营销的商务礼仪
4）、向非职业的行为习惯说“不”
2、训战结合系统化培训—华为大学为例
3、1+1导师制：老狼带小狼捕猎
4、优秀销售必备条件：
5、战略地图与战略解码
6、营销人员的品牌意识
7、市场竞争分析能力（SWOT、PEST等）
8、洞察市场能力
9、洞察客户的能力（包括深刻理解客户的需求）
10、市场调研能力
11、客户期望的管理，如何处理客户的投诉
12、营销定价
13、营销人员的全局意识和经营意识
14、商务谈判
谈判的意义和目的？
多赢谈判该怎么谈？（谈判三要素、五步骤）
客户谈判时常用7种试探技巧分析
谈判该注意哪些事项
华为销售常用的那些谈判手段
商务谈判开场、中场策略（红白脸），及收尾
化解谈判僵局识别谈判手段
【案例分析与互动】
1、现场学员分小组互动、研讨：学员参与研讨如何有效提高营销能力？
2、现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿有效客户拜访。
3、现场学员分小组研讨分享：分享你销售中所遇到的那些尴尬事，以及一些销售技巧。
4、现场学员分小组互动演练（看授课时间而定的选项）：抽取一些学员模仿商务谈判。说说你遇到谈判成功的例子和谈判失败的例子。
八、大客户直销与渠道分销的营销管理手段
1、大客户的营销管理
2、大客户关系的拓展与维系
3、大客户的决策链分析
4、分销的营销手段
5、渠道的战略
6、渠道的管理
九、用考核来驱动狼性
1、人性假设理论—X、Y、超Y、Z理论
2、人力资源价值链理论（价值创造->价值评估->价值分配）
3、KPI考核指标的制定—价值评估怎么评？
4、5个等级的考核方法
5、有威力的奖惩管控手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
6、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
7、华为的定岗定薪定责
8、市场格局的狼性竞争—山头项目考核
9、华为的末位淘汰制度
【案例分析与互动】
1、对绩效考核不满的小李四处申诉，后来咋样了呢？
2、现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？
十、打造狼性营销团队之薪酬体系设计
1、华为薪酬体系解决了价值分配的公平合理
2、及时的多元化激励--工资、奖金、分红、项目奖、精神奖…..
3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭
4、薪酬如何体现贡献价值？
5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠
【案例分析与互动】
1、打破吃大锅饭后老吴的烦恼，去还是留？
2、现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？
十一、头狼的选拔--狼性营销干部队伍建设
1.华为干部队伍政策—让优秀的干部带出高绩效队伍
2.华为干部必拔于士卒（选）
3.干部的任务与使命（用）
4.干部的培训体系和轮岗实践（育）
5.干部的激励政策（留）
6. 任职资格牵引努力方向
7.干部的管理考核指标
8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流：
1、Y公司领导总在反复灌输“朝九晚五是出不来业绩的”，可是底下员工仍然会准点下班，为什么？
2、学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
※精品课程：《华为何以成为世界第一的？--探秘与借鉴华为管理的道法术》
课程背景与目的: 华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在营收达到近6000亿，累计纳税3000多亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。本课程将从一个企业的管理的各方面剖析华为管理，寻找值得我们学习之处。
授课方式: 实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验
课程收益
1、深入了解华为；
2、“他山之石可以攻玉”，向华为学习其优秀的管理实践经验；
3、许浩明老师适当解答您企业的管理疑惑。
课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
深入剖析华为
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成简介
3、华为全球化组织
4、华为的核心价值观
5、华为的核心企业文化
【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。
二、华为以客户为中心的狼性营销—成功重要因素
1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？
4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、流程的僵化固化再优化
7、通过流程牵引管理变革，增多订单提升满意度
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
三、基于销售流程的销售方法与手段
1、何为狼性文化？
2、初次拜访客户该怎么做
3、客户的分类
4、如何攻陷不友善客户的防线
5、研究分析客户，提升客户关系水平
6、如果客户直接索贿怎么办
7、销售的那几个隐秘手段
8、如何有效防止友商的进攻
9、新客户的开发，老客户的维系
10、如何处理客户的投诉
11、常用的谈判手段和技巧
【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。
现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事。
四、华为研发—成功的重要基础
1、华为研发的拼搏文化
2、全球化研发组织布局-大投入高产出
3、塑造高效保质的研发流程（IPD、敏捷等）
4、华为重大变革项目研发IPD流程介绍
5、研发敏捷开发流程简介
6、完善的信息安全体系守住研发成果
【案例分析与互动】华为如何培养创新的土壤？怎么建立研发创新机制？
现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？
五、华为人力资源部-激发员工潜力的发动机
1、人力资源部的定位
2、KPI考核指标的制定
3、奖惩分明的各项措施
4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
6、华为的定岗定薪定责
7、华为的末位淘汰制度
8、多元化激励--名权利
9、华为分钱的智慧
【案例分析与互动】
1、对绩效考核不满的小李四处申诉，后来咋样了呢？
2、现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？
六、华为海外市场拓展
1、华为海外市场拓展历程
2、进攻海外的措施和手段
3、华为的海外工作与生活的苦与乐
4、如何对待海外员工的文化差异
5、国内企业如何一步步成为国际化企业？
【案例分析与互动】现场学员互动分享：说说你在海外遇到的印象深刻事情。
七、华为品牌塑造与提升—提升议价能力
1、品牌塑造和品牌营销，“品牌就是一切”
2、品牌定位、品牌战略与品牌个性
3、利用品牌推动业绩飞跃
4、华为品牌价值
5、华为品牌形成过程
6、华为提升品牌的举措与做法
【案例分析与互动】现场学员互动分享：分享你提升品牌的经验，说说那些奇葩的广告及炒作。
八、塑造卓越的企业文化
（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化
1、以奋斗者为本的人力资源政策
2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距
3、一切向奋斗者倾斜
（二）、狼性文化的形成
1、狼的特性
2、如何培养员工们的狼性
3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？
（三）、目标为导向
1、绩效贡献决定一切
2、反对“没有功劳也有苦劳”观念
3、一切围绕目标开展工作
（四）、军队管理文化
1、倡导军队作风
2、学习军队的执行力，包括美军陆战队
（五）、其他企业文化参考
1、“开放”的大局观管理文化。
2、“妥协与灰度管理”
3、“全力以赴 成就客户”的价值观
4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化
【案例分析与互动】欣赏一些典型的相关视频，从中获取启发。
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
※精品课程：《塑造卓越的企业文化》
课程背景与目的: 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。企业文化作为一种先进的现代企业管理理念和管理方式，也是企业核心竞争力的重要内容和形成要素，企业文化对企业的可持续发展至关重要。但是，相当多的企业在文化建设过程中经常会碰到很多实际的问题，包括究竟什么是企业文化？企业文化建设的主要环节有哪些？如何将理念转化为行动？企业文化与员工的职业生涯关系？如何塑造卓越的企业文化？本课程将侧重以华为为重点案例（也会分享其他企业案例），来深入讲解企业文化的形成过程，及所发挥的作用，从而让学员们学习了解如何去塑造卓越的企业文化。
授课方式: 亲身感受分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验
课程收益
1、 深入了解华为；
2、 了解企业文化形成过程；
3、参考借鉴华为那些独特鲜明的企业文化；
4、许浩明老师适当解答您企业的企业文化方面的疑惑。
课程课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
卓越企业文化的塑造—以华为为例
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成简介
3、华为全球化组织
4、华为的核心价值观
5、华为的核心企业文化
【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。
塑造卓越的企业文化
1、 何为企业文化？
2、 中西文化差异（德、美、日、法等国家的企业文化？）
3、 企业文化沉淀形成过程
4、 塑造卓越企业文化的几个关键“配套工程”
5、民营企业文化的形成机制
6、 企业文化与员工职业生涯规划
7、 企业文化与企业管理，管理从“心”开始
8、 企业文化的作用与内容
9、 企业文化的“人心化”，及“化人”作用
10、企业文化生命化，高效引导企业文化体系的创新与突破
11、企业文化的四重境界
【案例分析与互动】互动环节：说说您公司的企业文化，说说您所知道的某些企业的典型企业文化
三、 企业文化的基本结构
1、企业价值观
1.1、企业价值观——企业文化的内核
1.2、企业价值观的构成层次及内容
1.3、成功企业的共同价值观
1.4、培养现代企业价值观
1.5、案例：三个砌砖工人的故事
2、企业精神
2.1、企业精神——企业文化的亮点
2.2、先进企业的共同精神追求
2.3、塑造现代企业精神
3、企业伦理道德
3.1、企业伦理——企业齐文化的无形规则
3.2、企业伦理道德建设的原则和基本内容
3.3、建设新型的企业伦理道德
4、企业形象
4.1、企业形象——企业文化的外显形态
4.2、企业形象的构成要素
4.3、树立个性鲜明的企业形象
4.4、案例：可口可乐更改配方
四、企业文化的演变规律
1、企业文化的起源积累与传播
1.1、企业文化的起源
1.2、企业文化的积累
1.3、企业文化的传播
2、企业文化的冲突选择与创新
2.1、企业文化冲突
2.2、企业文化的选择与创新
3、企业文化的整合与变革
3.1、企业文化的整合
3.2、企业文化的变革
3.3、案例：福特汽车公司与通用汽车公司
五、企业文化建设的基本程序
1、企业文化的盘点与分析
2、企业文化建设规划的制定
3、企业文化理念的定格设计
4、企业文化的传播、推展与实践巩固
5、企业文化的完善和创新
六、企业文化建设的保证体系
1、物质保证
2、组织保证制度(绩效考核、任职资格)
3、教育培训保证
4、礼仪保证与固化
七、企业文化建设的延伸工程
1、企业文化建设中的CI战略
1.1、CI和企业文化的关系
1.2、CI的基本内容
1.3、CI的延伸
1.4、案例：迪斯尼公司对雇员的培训
2. 企业文化建设中的CS战略
2.1、CS和企业文化的关系
2.2、CS的基本内容
2.3、顾客满意度的调查和评估
3、企业文化建设中的品牌文化战略
1.1、解析品牌
1.2、品牌文化的基本内容
1.3、品牌文化的塑造
1.4、案例：张小泉的民族情结
八、塑造以客户为中心的组织与文化
(一) 以客户为中心是企业存在的唯一理由
1. 如何正确认识客户需求与客户期望的关系
2. 关注客户/用户需求的细分
3. 客户需求的本质:“价值、易用、方便、可靠”
4. 认识不同需求的结果,产生需求的根源决定结果的差异
(二) 以客户为中心的组织与文化
1. 如何建立满足“以客户为中心”的运作组织
2. 建立以客户为中心的产品开发和客户服务流程
3. 如何面对市场高歌猛进和危机到来?
4. 如何看待客户的利益?关注客户、员工、股东利益的平衡
5. 打造让客户感受到“尖叫与惊奇”的组织文化和“一致性最佳体验”
6. 坚持基于客户导向、持续创新、合作共赢、管理改进
【案例分析与互动】互动：说说您所遭遇最好的服务和最差的服务。探讨如何才能确保有效呼唤炮火？
九、华为以客户为中心的销售与服务流程-华为独特的客户驱动型的项目流程
1、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售？及它们的区别
4、“铁三角”团队作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。
【案例分析与互动】互动：文化的形成需要价值观的认同，然后形成习惯，因此通过什么方式让价值观成为员工习惯呢？需要靠流程去牵引固化。高效的流程对一个企业的高效至关重要，谈谈如何结合实际情况进行流程再造，及一些流程改造不了了之的例子。
十、以奋斗者为本的拼搏文化
1、以奋斗者为本的人力资源政策
2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距
3、一切向奋斗者倾斜
十一、狼性文化的形成
1、狼的特性
2、如何培养员工们的狼性
3、如何让“秀才”变“群狼”战士般去英勇奋战？
十二、华为的其他企业文化参考
1、“开放”的大局观管理文化。
2、“妥协与灰度管理”
3、“全力以赴 成就客户”的价值观
4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化
【案例分析与互动】互动研讨：“唯有文化生生不息”，企业文化是一个企业的灵魂，说说你所遇到的企业文化好的一面和不足之处，如何改善？如何让良好的习惯沉淀成永久的企业文化？
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
※精品课程：《以奋斗者为本的高效人力资源管理实践》
课程背景与目的: 在激烈的市场竞争中，企业为了寻求发展，需要从企业的外部环境和条件出发，根据企业自身的实际情况，在明确企业的目的、经济宗旨和目标的基础上，制定出切实可行的总体发展战略，并根据主客观条件的变化，对战略目标和战略措施进行必要的适时调整，才能登高望远，把握战略全局，充分发挥自己企业的竞争优势，克敌制胜。从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成的。而在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。管理，说得简单就是如何管人，使员工围绕企业目标去一起努力！华为的人力资源管理实践值得借鉴，本课程将讲解华为是如何管理这些“秀才”使他们像饿狼一样扑向市场“猎物”，像“战士”一样勇猛向前。
授课方式: 亲身感受、实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验
课程收益
1、 深入了解华为；
2、参考借鉴华为人力资源管理实践经验，尤其是如何让员工充满活力地狼性拼搏？
3、许浩明老师适当解答您企业的人力资源方面的疑惑。
课程课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
战略人力资源管理
1、 构建人力资源体系
2、 人力资源战略规划
3、 人力资源战略服务于企业战略
4、 人力资源发展方向—人力资本方向
5、 打赢人才的争夺战，占领制高点
以华为为重点案例--深入了解华为
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成简介
3、华为全球化组织
4、华为的核心价值观
5、华为的核心企业文化
【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。
三、人力资源部-激发员工潜力的发动机
1、人力资源部的定位
2、全球人力资源布局
3、绩效管理、KPI考核、任职资格、薪酬体系环环相扣
4、奖惩分明的各项措施—以奋斗者为本“不让雷锋穿破袜子”
5、员工发展通道
6、砍掉高层的“手脚”，砍掉中层的“屁股”，砍掉基层的“脑袋”
7、华为的末位淘汰制度
8、多元化激励--名权利
9、华为分钱的智慧
10、价值创造、价值评价与价值分配
11、价值分配原则：战略、绩效、以奋斗者为本
【案例分析与互动】
1、对绩效考核不满的小李四处申诉，后来咋样了呢？
2、现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？
四、招聘与面试—人才之争
1、招聘渠道建设
2、面试与面试题库开发
3、招合适的人（认同企业价值观）
4、打赢人才抢夺战
5、面试技巧—华为采用的面试招数
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员分享好的面试技巧，如何识别面试者的“忽悠”？
五、培训体系建设—以华为大学为例
1、如何创办企业大学
2、培训课程体系开发
3、培训评估体系
4、培训讲师培养
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：如何结合您们企业的情况，规划建设您们的企业大学？
六、任职资格—明确员工的努力方向
1、任职资格的内涵
2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向
3、任职资格标准的设定
4、任职资格的评定
5、任职资格结果的应用
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？有啥优缺点？
七、员工的考核与评估—驱动员工良性竞争
1、战略地图与战略解码
2、绩效管理，及KPI考核指标的制定
3、5个等级的考核方法
4、有力的激励措施
5、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
6、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
7、华为的定岗定薪定责
8、华为的末位淘汰制度
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员分享一些有特色的考核方法和手段。
八、薪酬和激励体系—点燃员工激情自觉挖掘自身潜力
1、华为薪酬体系介绍
2、工资、奖金、分红的那些事
3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭
4、薪酬如何体现贡献价值？
5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？
九、头狼的选拔--干部队伍建设
1.华为干部队伍政策
2.华为干部必拔于士卒（选）
3.干部的任务与使命（用）
4.干部的培训体系和轮岗实践（育）
5.干部的激励政策（留）
6. 任职资格牵引努力方向
7.干部的管理考核指标
8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
※精品课程：《持续管理变革，企业流程再造作载体》
课程背景与目的: 华为从2万元的小公司发展目前年收入近6000亿的优秀企业，大大小小的流程变革项目上百个，所花费的咨询顾问费用也接近100亿，华为持续管理创新变革也是其成功的关键因素。任正非说过，“华为到目前，优势就在于管理和人才，而企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑”，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？本课程通过重点讲解华为的2个重点变革项目LTC和IPD，来参考借鉴企业应该如何做流程再造。
授课方式: 实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验
课程收益
1、了解业务流程再造的基本概念和核心理论框架；
2、了解业务流程的再造设计与优化的原则与方法；
3、了解华为是如何做管理变革和流程再造的；
4、了解流程管理的新趋势。
课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
企业流程再造背景
1、 流程再造的基本常识
（1）流程再造的来源
（2）什么是流程再造
（3）流程再造的应用
（4）我们能借鉴的思想
2、流程再造的10大理由
（1）陷入紧急事件的泥潭
（2）功劳大家争，责任无人担
（3）工作没做，贻误战机
（4）满足客户需求不“快速”
（5）满足客户需求不“正确”
（6）满足客户需求不“便宜”
（7）满足客户需求不“容易”
（8）企业无法达到预期目标
（9）企业流程阻碍业务开展
二、企业流程再造目的
1、 建立目标导向的高效运营流程
2、 流程与组织、绩效的关系
3、 绩效导向的企业流程再造及优化
【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：分享你们公司工作流程的亮点与不足，存在哪些有待优化的地方？
三、业务流程设计与优化
1、业务流程的优化
（1）流程改善的工具和方法
（2）流程改善的步骤
（3）流程图与价值流图析
（4）因果矩阵
（5）失效模式与效果分析
2、业务流程设计再造
（1）业务流程设计的六个原则
（2）核心业务流程体系柜架设计
（3）业务流程的详细设计
（4）业务流程设计再造的工具与方法
（5）卡诺分析与QFD
3、华为是怎么做流程再造的？
四、华为以客户为中心的销售流程再造
1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读
2、高效的端到端销售流程讲解（从线索到回款）
3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？
4、“铁三角”运作：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。
【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：如何避免研发、销售、服务等组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
五、基于销售流程的销售方法与手段
1、何为狼性文化？
2、以客户为中心式的狼性销售文化
3、初次拜访客户该怎么做
4、客户的分类
5、如何攻陷不友善客户的防线
6、研究分析客户，提升客户关系水平
7、如果客户直接索贿怎么办
8、销售的那几个隐秘手段
9、如何有效防止友商的进攻
10、新客户的开发，老客户的维系
11、如何处理客户的投诉
【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：基于销售流程的解决方案销售该如何卷进不同部门参与？销售项目如何策划、运作和管理？
现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事？
六、华为研发流程再造
1、研发所面临的各种挑战
2、构造高效保质的研发流程
3、华为IPD变革项目介绍
4、研发敏捷开发流程
5、研发SE/PM/PL等角色定位
【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员分享你碰到的那些研发流程有哪些值得优化改进的地方？说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？
七、华为其他部门的流程再造
1、集成财经系统IFS
2、集成供应链ISC
3、华为大学流程
4、华为人力资源部流程
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
※精品课程：《如何打造高绩效、执行力强的团队》
课程背景与目的:
一个企业是否有市场竞争力，乃至企业的所有目标的实现，包括社会责任，都需要依赖高绩效、执行力强的团队来实现。因此如何打造高绩效、执行力强的团队，成为企业实现经营目标的必要条件,也是摆在管理者面前的必修课程，以及急需解决的问题。而优秀企业的成功经验值得参考借鉴。华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在营收达到近6000亿，累计纳税3000亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。本课程将以“理论和实践结合，轻理论、重案例”方式展开，分享华为实战经验，寻找值得企业学习参考之处。
【课程收益】
1、了解高绩效、执行力强对企业的意义；
2、了解高绩效团队的特征及与一般团队的区别；
3、掌握高绩效团队的如何建设方法与技巧；
4、知道优秀企业是怎么做的？知道管理努力的方向；
5、学会如何管理高绩效团队；
6、掌握打造高绩效团队应具备的基本技能；
7、其他
【培训特点】
1.咨询式培训方式，以培训的价格，获得咨询的收益
2.理论和实践结合，轻理论、重案例
3.实战咨询案例和经验分享，极具参考性和模仿性
4.基于培训——咨询——情景演练——实践——咨询服务的模式，为客户提供长期价值
【适用对象】
股东、董事长、董事、总裁、高管、中高层、基层骨干
【培训形式】
内容讲述、案例分析、游戏互动、情景演练、小组讨论互动式教学、讨论点评
【学习天数】
建议2天，也可是浓缩版，可由客户来决定。
课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
何为高绩效、执行力强？
1、 低效能、执行力弱的表现
2、 高绩效、执行力强的五个特征？
3、 两个因素影响执行力
4、 高绩效、执行力强—企业市场竞争力的关键
【案例分析与互动】说说您身边影响深刻的一些执行力强的人和事，包括一些企业印象，以及一些执行力差的例子。
华为有什么值得学习？
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成介绍—聚焦主航道
3、华为全球化布局—让听得见炮声的人呼唤炮火
4、华为的核心价值观—不变的追求
5、华为的核心企业文化—以文来化人，统一思想
6、华为的十大成功因素之一：狼性营销
【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。
三、塑造卓越的企业文化
（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化
1、以奋斗者为本的人力资源政策
2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距
3、一切向奋斗者倾斜
（二）、狼性文化的形成
1、狼的特性
2、如何培养员工们的狼性
3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？
（三）、目标为导向
1、绩效贡献决定一切
2、反对“没有功劳也有苦劳”观念
3、一切围绕目标开展工作
（四）、军队管理文化
1、倡导军队作风
2、学习军队的执行力，包括美军陆战队
（五）、其他企业文化参考
1、“开放”的大局观管理文化。
2、“妥协与灰度管理”
3、“全力以赴 成就客户”的价值观
4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化
【案例分析与互动】欣赏一些典型的相关视频，从中获取启发。
四、打造高绩效、执行力强的团队的措施
1、绩效管理做驱动（推力）
2、员工能力持续提升（助力）
3、企业文化的影响
4、以奋斗者为本的人力资源管理
5、任职资格体系的牵引（牵引力）
6、薪酬体系的激励（动力、吸引力）
7、末位淘汰制度（压力）
8、管理变革流程做承载
9、 其它
五、绩效考核是执行力提升的重要抓手
1、人力资源部的定位
2、KPI考核指标的制定
3、奖惩分明的各项措施
4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
5、绩效考核如何考？如何与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
6、华为的定岗定薪定责
7、执行力是考（核）出来，不是喊出来
8、华为的末位淘汰制度
9、多元化激励--名权利
10、华为分钱的智慧
11、价值创造、价值评价与价值分配
12、价值分配原则：战略、绩效、以奋斗者为本
【案例分析与互动】
1、对绩效考核不满的小李四处申诉，后来咋样了呢？
2、现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？
六、用流程体系来支撑保障组织的执行力
1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？
4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、研发IPD核心流程介绍
7、流程的僵化固化再优化
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发、销售、服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
七、中高层执行力的自身提高
（一）、训练主动积极习惯
1、个人愿景规划
2、积极心态的形成
3、消极人生的三种归因
4、影响圈与关切圈
5、如何用影响圈去工作
（二）、要事第一
1、目标实施步骤
2、分清轻重缓急
3、策略与重点
4、阶段性评价
5、如何平衡长期与短期利益？
（三）、双赢思维
1、个人意识与他人意识
2、职业、社会意识与道德与责任
3、双赢思维能力的培养
4、人际问题解决方法与技巧
5、权衡利弊
（四）、团队思维
1、认识团队
2、如何融入团队
3、人与集体的权衡
4、尊重个性差异
5、重视个人参与管理
6、变革的动力
【案例分析与互动】华为是如何帮助员工能力提升的？您认为提升员工能力有那些重要途径？
八、任职资格体系建设（牵引力，牵引提高执行力）
1、任职资格的内涵
2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向
3、任职资格标准的设定
4、任职资格的评定
5、任职资格结果的应用
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？有啥优缺点？
九、员工能力提升（助力，帮助提升自身执行力）
1、员工能力提升是高绩效执行力强的保障
2、培训和考评哪个更重要？
3、培训体系的打造—华为大学为例
4、华为1+1导师制
【案例分析与互动】华为给每个导师每个月发导师费，促进了传帮带，除此，还有什么妙招呢？
十、薪酬体系（动力和吸引力，提高执行力的现实目的）
1、华为薪酬体系介绍
2、工资、奖金、分红的那些事
3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭
4、薪酬如何体现贡献价值？
5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠
6、及时的多元化激励
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？激励该如何多元化？
十一、干部队伍建设-选拔出执行力强的头狼
1、“兵熊熊一个、将熊熊一窝”—干部作用至关重要
2.华为干部队伍政策
3.华为干部必拔于士卒（选）
4.干部的任务与使命（用）
5.干部的培训体系和轮岗实践（育）
6.干部的激励政策（留）
7. 任职资格牵引努力方向
8.干部的管理考核指标
9.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗、打赢仗的突出干部队伍。
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
※精品课程：《构建简单有效的管理体系—华为的实践》
课程背景与目的: 现在的华为员工接近18万，营收达到近6000亿，累计纳税3000多亿，成为令国人骄傲的中国一流高科技企业，华为的管理是怎么做的呢？仔细去探究，很多地方是值得我们其他企业参考借鉴的。华为管理为何能够做得如此有效呢？剥丝抽茧，再加以归纳，其实华为的管理也没有那么复杂，无非是定好战略，然后很好地把握住人性，分“脏”合理，不断激励员工往前冲。本课程将和学员们探讨如何构建简单有效的管理体系。
授课方式: 亲身感受、实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验
课程收益
1、深入了解华为；
2、参考借鉴华为企业管理先进管理理念和实践方法，激活组织活力；
3、许浩明老师适当解答您企业管理方面的疑惑。
课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
一、深入了解华为
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成简介
3、华为全球化组织
4、华为的核心价值观
5、华为的核心企业文化
【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。
二、华为人力资源部-激发员工潜力的发动机
1、人力资源部的定位
2、全球人力资源布局
2、KPI考核指标的制定、任职资格体系、薪酬体系
3、奖惩分明的各项措施—以奋斗者为本“不让雷锋穿破袜子”
4、员工发展通道
5、砍掉高层的“手脚”，砍掉中层的“屁股”，砍掉基层的“脑袋”
6、多元化激励--名权利
7、华为分钱的智慧
8、价值创造、价值评价与价值分配
9、价值分配原则：战略、绩效、以奋斗者为本
【案例分析与互动】
1、对绩效考核不满的小李四处申诉，后来咋样了呢？
2、现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？
三、干部队伍建设-华为干部的选用育留体系
1.华为干部队伍政策
2.华为干部必拔于士卒（选）
3.干部的任务与使命（用）
4.干部的培训体系和轮岗实践（育）
5.干部的激励政策（留）
6. 任职资格牵引努力方向
7.干部的管理考核指标
8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？
四、华为狼性营销—成功重要因素
1、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售？及它们的区别
4、“铁三角”团队作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发、销售、服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
五、基于销售流程的销售方法与手段
1、何为狼性文化？
2、初次拜访客户该怎么做
3、客户的分类
4、如何攻陷不友善客户的防线
5、研究分析客户，提升客户关系水平
6、如果客户直接索贿怎么办
7、销售的那几个隐秘手段
8、如何有效防止友商的进攻
9、新客户的开发，老客户的维系
10、如何处理客户的投诉
11、华为常用的那些谈判手段和技巧
【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。
现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事。
六、华为研发—成功的重要基础
1、华为研发的拼搏文化
2、全球化研发组织布局
3、塑造高效保质的研发流程（IPD、敏捷等）
4、华为IPD简介
5、研发敏捷开发流程简介
6、长远目光地战略投入
6、完善的信息安全体系守住研发成果
【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？如何平衡开发速度与质量的矛盾？
七、华为海外市场拓展
1、华为海外市场拓展历程
2、进攻海外的措施和手段
3、华为的海外工作与生活的苦与乐
4、如何对待海外员工的文化差异
5、国内企业如何一步步成为国际化企业？
【案例分析与互动】现场学员互动分享：说说你在海外遇到的印象深刻事情。
八、华为品牌塑造与提升—提升议价能力
1、品牌塑造和品牌营销，“品牌就是一切”
2、品牌定位、品牌战略与品牌个性
3、利用品牌推动业绩飞跃
4、华为品牌价值
5、华为品牌形成过程
6、华为提升品牌的举措与做法
【案例分析与互动】现场学员互动分享：分享你提升品牌的经验，说说那些奇葩的广告及炒作。
九、华为“狼性、艰苦奋斗、开放、创新、妥协、灰度”等企业文化
1、“开放”的大局观管理文化。
2、“妥协与灰度管理”
3、“全力以赴 成就客户”的价值观
4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化
5、以奋斗者为本
6、以客户为中心
7、准军队化管理文化
8、创新文化（包括管理持续创新、技术创新）
【案例分析与互动】互动研讨：“唯有文化生生不息”，企业文化是一个企业的灵魂，说说你所遇到的企业文化好的一面和不足之处，如何改善？如何让良好的习惯沉淀成永久的企业文化？
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
※精品课程：《构建顶级研发体系》
课程背景与目的: 华为取得巨大成功，核心是一直很重视技术研发，每年投入超10%收入投入研发，投入研发成本远远超过国内几百家上市企业的总和。可想而知，华为的研发是多么关键一环，对技术型企业，如何投入研发，管理研发，打造优秀研发体系？本课程将深度讲解华为的研发体系。
授课方式: 亲身感受、实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验
课程收益
1、深入了解华为；
2、参考借鉴华为研发管理的成功实践经验：兼顾质量和效率，快速响应客户需求；不断投入研发，积累研发实力，坚实稳健地走可持续发展道路；
3、许浩明老师适当解答您企业研发管理方面的疑惑。
初步课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
一、产品研发面临的挑战和问题
1、企业在产品研发方面面临的挑战
2、企业研发管理的十大典型问题
3、研发管理体系的水平等级划分及演进
4、各级别的特征
【案例分析与互动】研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？怎么才能改善？
二、华为研发介绍
1、华为的生命线—技术研发
2、研发的组织架构
3、全球研发中心布局
4、大投入高产出的战略要求
5、完善的信息安全体系
【案例分析与互动】如何守住研发的成果不被剽窃？信息安全该如何做？
三、华为管理变革项目IPD流程解读
1、研发体系各部门：
1）开发部；2）、测试部；3）、预研部
4）、联合实验室；5）、创新项目孵化
2、研发体系各角色：PDT/PM/SE/PL等角色定位
3、研发变革IPD流程解读
【案例分析与互动】贵司的研发流程是啥样？有什么优缺点？
四、产品战略规划体系
1、产品研发战略框架
2、产品战略愿景
3、产品平台战略
4、产品线战略及规划
5、市场管理（MM）介绍
6、产品规划的步骤及方法
【案例分析与互动】产品如何规划，如何快速执行，按时保质完成，才能抢占市场？
五、研发人力资源管理体系
1、基于战略及流程的人力资源管理模式
2、人力资源的价值链管理——动力机制
3、研发绩效管理的特点
4、研发KPI指标体系
5、研发绩效管理的过程
6、组织绩效如何平衡短期与长期？
7、基于矩阵组织的绩效考核模式
8、研发薪酬设计
9、华为研发的拼搏文化
【案例分析与互动】研发部门是知识密集型部门，如何留住人才拼命钻研技术？
六、研发干部队伍建设
1.华为干部队伍政策
2.华为干部必拔于士卒（选）
3.干部的任务与使命（用）
4.干部的培训体系和轮岗实践（育）
5.干部的激励政策（留）
6.任职资格牵引努力方向
7.干部的管理考核指标
8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？
七、研发项目管理
1、研发项目管理与产品开发流程之间的关系
2、单一项目管理与多项目管理的特点
3、高层领导如何进行多项目管理
4、如何在公司内部进行跨项目的资源调配？
5、如何处理研发项目运作中的多头管理关系？
6、研发质量管理
【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？如何提升项目管理能力？
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
※精品课程：《股权激励让企业腾飞》
课程背景与目的: 通过股权激励，把老板的事变成高管的事，把高管的事变成团队的事！股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是建立好的激励机制来吸引优秀人才，并激励员工为了企业目标而奋斗！
企业管理核心就是创造价值和分配价值，股权激励就是通过合理地分配价值，促进创造价值，因此股权激励是企业管理重要手段。
“舍”明天之利润，“得”后天之未来
“散”股权期权，“聚”人心才智
【前言】
破解股权激励五大核心难题——
1.到底激励“谁”对企业才有更有价值和必要——进入机制？
2.如何让股权期权分配得更加公平、合理——分配机制？
3.如何与绩效（贡献）、能力、服务期限挂钩，体现“金手铐”的价值——约束机制？
4.如何实现动态和面向未来发展需要，防止不应有的弊端——动态机制和退出机制？
5.如何防范法律风险、制度漏洞？
【课程收益】
1.以华为为例，全面了解股权期权激励体系设计的常见模式
2.掌握企业股权期权激励的思路与操作步骤
3.掌握股权激励方案的设计要点、关键环节、系统而专业的设计方法
4.通过案例分析，掌握股权期权激励的技能、工具使用
5.理解董事会如何构建和运作机理
6.理解、掌握卓越董事会四大职能、三大模块
7.规范公司治理结构，提升治理效能和董事会运作效率
8.理解股权激励与公司治理的关系
【培训特点】
1.咨询式培训方式，以培训的价格，获得咨询的收益
2.理论与实战的契合
3.实战咨询案例和经验分享，极具参考性和模仿性
4.现场沙盘演练，再现鲜活和真实
5.基于培训——咨询——现场沙盘演练——实践——咨询服务的模式，为客户提供长期价值
【适用对象】
股东、董事长、董事、总裁、高管
【培训形式】
采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学
初步课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
股权激励的“道法术”
一、股权激励概述
1.华为是怎么做股权激励的？任正非1.42%股权怎么能掌控华为？
2.为什么要实施股权激励？股权、股份与股票
3.股权激励的原理，股权是基础，激励是目的
4.企业生命周期、行业特点与股权激励
5.股权激励与公司治理、企业文化
6.什么配套措施让股权激励发挥更好的效果
7.股权激励之“道法术”
【案例分析与互动】研讨：股权激励的本质是什么？股权激励的终极目的？
二、股权激励——“道”
1. 道之“四定”——定目的、定对象、定原则、定模式
2. 定目的——股权激励的目的不同，方法和结果不同
思考：为什么激励目的不一样，看似一样的方案效果不一样？
3. 定对象——找准该激励对象，比选对象还难
4. 定原则——股权激励的指导思想
5. 定模式——有效激励模式及组合选择，是成功的一半
6. 上市公司与非上市公司的激励模式
7. 案例分享—华为为例
思考：为什么解决好进入机制和保持激励对象动态激励如此重要？
研讨：如何根据自身实际情况和激励对象，选择合适的股权激励模式组合？
三、股权激励——“法”
1. 法之“五定”——定来源、定数量、定价格、定时间、定条件
2. 定来源——没有股份来源，股权激励如无可饮之水
基于存量（原/大股东出让、二级市场回购），还是基于增量（增资扩股、公积金转增股本）？
基于选择权（期权），还是基于非选择权（期股）？
某公司案例——案例
思考：为什么有的股权激励反而让大股东失去了公司控制权？
3. 定数量——蛋糕有多大？如何切蛋糕？
如何规划股权结构？如何预留未来激励空间？
如何确定股权激励总量？
股权收入占总收入多大比例合适？
对于个人多大比例或数量才有足够的吸引力？
如何实现股权分配公平合理？
分配原则是按照功劳、苦劳，还是疲劳？
某华南地区公司数量分配——案例
思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏吸引力，又避免过度激励，稀释股权。
4. 定价格——价格定得是否合理，将直接影响到激励计划的吸引力？
某公司虚拟股票定价模型——案例
某集团公司各业务单元（事业部）价值评估——案例
某公司职位价值评估——案例
5. 定时间——时点、时期如何有效设置？“嵌套与循环”设计
什么时候授权合适？XX公司授权日确定——案例
为什么要设置等待期？等待期多长合适？
延期支付与股权激励
多长的限制期合适、有效？
不设限制期或禁售期无法体现“金手铐”的作用
研讨：金手铐和金色降落伞是如何铸就？
6. 定条件——股权激励不是免费的午餐！如何实现激励与约束对称的机制
如何设置股权授予条件？一次性授予、分期授予、补充授予、常青条款
如何将绩效考核与行权条件挂钩？
某投资公司行权条件——案例
如何确定合理的行权方式？现金行权方式、借款行权、股份互换行权
如何设置防范侵害公司利益的否决性条款？
某投资公司股权激励丧失条件规定——案例
四、股权激励——“术”
1.术之定机制
2.为什么机制设定是股权激励的关键要素？
3.股权激励与绩效考核、任职资格、责任贡献如何挂钩？
4.如何设置进入机制和退出机制？
5.案例分享--退出机制，以华为为例
五、实战案例分享与现场沙盘演练
1.某公司股份期权案例深度剖析——非上市公司案例
2.现场选择3家公司进行现场演练和分析。
六、股权总体设计
1、从股权设计案例说起，例如真功夫、小米、腾讯、阿里巴巴
2、创业公司股权如何规划和设置公司较好？
3、动态股权设计与激励的实现方法
4、如何股权设计去吸引优秀人才
5、股改工作
【案例研讨】
1.A公司的股权设计是否合理？
2.谁的万科？从宝能入股万科股权之争看看万科的股权结构。
七、股权投资
1、“合伙时代”“股权时代”来临
2、股权投资与宏观经济关系
3、世界和中国的股权投资的发展
4、种子/天使/VC/PE不同阶段的不同投法
5、股权投资的尽职调查
6、投资决策--赛道选择
7、私募股权投资的退出
【案例分享研讨】我为什么投了B公司？
八、股权融资
1、股权如何规划有利于融资和发展？
2、怎么样企业容易获得资本青睐？
3、商业计划书该如何写才吸引资本？
4、如何去寻找资本、搞掂资本？
【案例分享研讨】
1.C公司是怎么融资成功的？
2.现场安排想融资的企业，进行路演介绍，分享推荐下企业情况给与会的其他企业家（投资人），同时进行切磋交流。若是还不错的有一定前景的企业，即便不投，我们也努力帮助融资！
九、资本市场
1、企业上市：深交所、上交所、新三板、港交所、纳斯达克
2、重组和并购
3、市值管理
4、价值投资
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
※精品课程：《项目管理的思维和方法》
课程背景与目的：
整个华为集团是很重视项目管理的，全集团推行PMP培训和认证，也成立了各个PMO，多年下来，华为已形成了规范的项目管理方法，那么华为项目管理具体是怎么做的呢？本课程穿插讲解华为项目管理的最佳实践，让学员了解华为的项目管理方法，也培养学员的项目管理的实战能力，针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解，具有非常高的实战价值。
课程初步课纲（可根据客户需求定制化调整）：
一、案例分析
1. 分享视频一：优秀项目管理全过程是如何演绎的？
2. 分析讨论：项目、项目管理、项目计划、风险控制；
3. 华为公司对项目管理的重视
4. 华为公司的项目管理运作—推行PMP，建立PMO
二、华为重大管理变革项目IPD、LTC流程解读
1、研发体系各部门：
1）开发部；2）、测试部；3）、预研部
4）、联合实验室；5）、创新项目孵化
2、研发体系各角色：PDT/PM/SE/PL等角色定位
3、研发变革IPD流程解读
4、销售重大变革项目LTC详细解读
【案例分析与互动】贵司的研发流程是啥样？销售项目如何管理与运作？有什么优缺点？
三、研发项目管理
1、研发项目管理与产品开发流程之间的关系
2、单一项目管理与多项目管理的特点
3、高层领导如何进行多项目管理
4、如何在公司内部进行跨项目的资源调配？
5、如何处理研发项目运作中的多头管理关系？
6、研发质量管理
【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？如何平衡开发速度与开发质量的矛盾？
四、华为项目经理（干部）队伍建设
1.华为干部队伍政策
2.华为干部必拔于士卒（选）
3.干部的任务与使命（用）
4.干部的培训体系和轮岗实践（育）
5.干部的激励政策（留）
6.任职资格牵引努力方向
7.干部的管理考核指标
8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
9.华为PLDP、PMDP培养项目的运作
五、华为人力资源管理体系
1、基于战略及流程的人力资源管理模式
2、人力资源的价值链管理——动力机制
3、研发绩效管理的特点
4、研发KPI指标体系
5、研发绩效管理的过程
6、组织绩效如何平衡短期与长期？
7、基于矩阵组织的绩效考核模式
8、研发薪酬设计
9、华为研发的拼搏文化
六、华为项目管理方法
1. 项目进度与项目质量的矛盾如何解决？
2. 项目范围、时间、质量和成本之间关系如何平衡？
3. 项目管理全过程要做好哪些工作？
4. 项目管理的10大领域
5. 项目管理面临的重大挑战
6. 项目成功和失败的主要因素（案例）
学员研讨：什么是项目成功？项目成功的条件
使用某案例“A客户考察华为公司”贯穿整个培训过程
七、华为项目的启动（目标、范围管理模块）
1. 项目启动要做什么工作 1)启动前的准备 2)开工 3)开工任务书范例演示
2. 项目任务书定义
3. 项目任务书的作用
4. 项目目标与范围的确定 ：1) 项目范围的框定 2) 项目范围的完善 3) 项目范围再完善
5. 项目任务书的要素有哪些内容？
6. 项目目标的标准要求
7. 目标管理：SMART原则
八、华为项目团队的组建
1. 不同组织结构的特点， 项目的常见组织形式
2. 项目团队的组建（案例） 1) 团队架构 2) 评价关系
3. 项目组组长的职责
4. 项目成员的角色及义务
5. 职能部门经理的角色及业务
6. 项目经理（或组长）的能力要求
7. 项目团队的汇报关系
8. 项目经理（或组长）了解团队成员吗？如何使专业人员发挥自己的优势？
九、华为项目计划的制定（时间管理模块）
1. 计划的作用， 为什么要做计划？
2. 项目计划常见问题分析（案例）
3. 项目计划管理的核心过程分析
4. 项目计划的内容
5. 计划制定的原则
6. 三级计划体系架构形式
7. 项目活动定义：WBS（工作分解结构）-范例演示
8. WBS分解方法
9. 项目活动排序
10. 项目活动工期估计 1) 工期估计的层次 2) 工期估计的对象 3) 项目规模、工作量、工期的关系
11. 工期估计原则
12. 规模、工作量估计常用的方法介绍 1) 三点法（实例演练） 2) 类比/比较法 3) 专家法 4) 推测法 5）. 业界估计经验 6）. 练习：如何估算工期
13. 进度计划形式介绍（案例） 1) Gantt图（甘特图）示例 2) 里程碑（示例） 3)PERT图
14. 资源管道管理-如何解决项目资源不足现象
15.如何保证计划按时完成（案例）
16.计划制定的时机（详细分析、解释）
17.计划如何批准
18.项目计划是什么？不是什么？
19.沟通计划是什么（案例）
20.演练：制定项目进度计划（根据自选项目或指定项目进行实战操练） 1).WBS分解 2).项目活动的排序 3).项目工期的估计 4).项目进度计划的编制（甘特图、网络图）
十、华为项目风险控制
1. 什么是风险？
2. 风险管理模型
3. 常见的风险类别
4. 项目风险如何评估？ 1) 风险评估的维度 2) 风险指数由哪些要素组成
5. 风险等级如何评估
6. 风险管理计划的制定策略、方法
7. 风险管理计划表（范例）
8. 展示：案例公司某项目的风险管理计划表
十一、华为项目计划控制及收尾
1. 项目计划控制的必要性 1) 计划是会发生变化的，变化来源于哪里？ 2) 计划实施控制哪些模块？
2. 项目如何分层实施、分层控制
3. 项目控制路线图
4. 项目状态报告什么内容？（案例）
5.项目报告机制
6. 项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？(案例)
7. 项目的例外情况如何管理
8. 项目的变更如何管理、控制（案例）
9. 项目经验教训如何沉淀、总结（案例） 1) 沉淀、总结的内容 2) 从什么角度进行总结
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
主讲人之一许浩明老师：
核心优势：
1、 北京大学光华管理学院毕业，超12年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的铁三角都做过）；还和埃森哲咨询合作深度参与华为战略管理变革项目（LTC项目），因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。
2、 有丰富的经历和丰富的创业经验，现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务）。属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。
3、 曾在一家股权投资基金任投资副总，看过各行各业无数的投资项目，因此知识面广；在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验，可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源，分享投资经验，帮助投融资。
【部分学员反馈节选】
“许老师课程讲得挺好，希望公司的各位中高管好好领悟华为管理方法，一起竭尽全力推动公司向前展......"---天山集团董事长王总
“挺认同许老师的观点，讲得不错，华为很多做法值得参考”---东风汽车集团肖总
“我在这两天课程里向许老师也学到不少东西，希望我们能做到我们业界的小华为”---厦门四信通信总经理Sese
“感谢许老师的精彩讲解，让我对华为管理有了进一步系统性认识，我们体制与华为有所不同，但是有不少东西还是可以参考的”---中国电子科技集团张总