浅论产品报价：该报不报，必受其报

齐言浅论产品报价：该报不报，必受其报

“报价”，这名词，有工作经验的人都很熟悉又觉得神秘，一般就是业务与老板的分内事。事实也是经常如此，因为老板不希望被其他人知道，总怕被竞争者摸清底细，用来打击报复。所以业务里面，还区分报价业务、跟单业务，跟单业务就肯定不清楚报价业务的事，报价业务里面可能还分不同客户或不同市场，彼此区隔、合作且竞争以避免情报外泄。因为属于机密，就不会跟其他人员讨论；因为神秘就更加不会找讨厌又爱挑刺的财会人员讨论。

内控常说，业务是所有作业的火车头，那么报价几乎可以说是销售业务的火车头。企业主要运营中的销售循环、采购循环与生产循环都因报价而联动，如果报价报的好，企业内部管理相对就比较平顺，相反的，就会变得坎坷。从企业的证据链（参见下图例）看，销售循环的报价单影响着后续的订单，而订单则带出相关的一连串反应，包括采购的采购计划并展开到采购单、对应的验收单、对账单；也影响着生产循环的生产计划、生产日报、生产入库，再延续到销售循环的出货单、对账单等等。

报价采用的方式，最基本的原型有 （1）成本加成法、    （2）边际贡献法；前者易学难精，是最广泛采用的方法；后者必须经过一番培训，而且还需要财会、生产、采购的参与，对经营全局得以兼顾，而最重要的是能让企业拥有“共同语言”，而使得企业内部管理、协调与运作变得比前者（成本加成法）容易。成本加成报价法成本加成报价法就是将所有收集到的成本汇总后，加上预期的利润后，产生报价的模型，常见的模式有：（1）售价=A材料+B材料+…+人工+生产制造费+销售费+管理费+利润（2）售价=（A材料+B材料+…+人工+生产制造费+管销费）X（1+利润率）（3）售价=（A材料+B材料+…+人工+生产制造费）X（1+利润率+管销费率）（4）售价=（A材料+B材料+…）X（1+利润率+人事费率+制作费率+管销费率）（5）售价=进价X（1+预期利润率）———这种最常见于买卖业用买卖业来举例，成本加成法就是进价X（1+利润率+管销费率），这个利润率+管销费率可能是经过计算的，也可能是粗估的，例如批发业如果加成20%，那么进价100元就卖120元。这个方法看似简单，但也是粗暴而有效，因为很多小老板在商场上的聚会或会谈中，三言两语就决定了买卖的价格；可是这样的方式，最大的弊病就是模糊了管理的焦点。为何说是模糊焦点，第一个证据就是报价的人，自己认定有两成的利润，可到了财务的手里，却没有两成的毛利，因此第一个反应就是你们财务算错账，于是乎矛盾就此产生：业务的报价逻辑：进价100元X（1+20%）=120元，所以赚了20%，就是有20%的毛利财务的报表逻辑：进价100元➗售价120元=83.33%的成本率，1-83.33%=16.67%毛利率但企业的产品很多，就会有点算不清楚，举例有ABC三个产品，成本加成率分别是30%、20%、25%，产品销售额分别占总销售额的份额是40%、30%、30%，我们假设总销售额是1000万，那么业务与财务的戏码就变成：业务的逻辑：A产品1000万X40%销售份额X30%毛利=120万毛利润B产品1000万X30%销售份额X20%毛利=60万毛利润C产品1000万X30%销售份额X25%毛利=75万毛利润合计（120+60+75）➗1000万=25.5%利润财会的逻辑：A产品1000万X40%销售份额➗130%=307.7万成本B产品1000万X30%销售份额➗120%=250万成本C产品1000万X30%销售份额➗125%=240万成本合计（307.7+250+240）➗1000万=79.77%成本率，1-79.77%成本率=20.23%毛利率于是乎，开会的时候，业务先就25.5%与20.23%的利润率跟财会吵成一团，焦点是有没有算错！随后财会再继续跟其他部门吵架，焦点是有没有花那么多的经费……，最后，老板拿着财会的报表与税务申报核对（前文说过，税务申报的是税制利润，而不是权责制的利润），又傻眼了，老板至此真不知道要相信业务、财会、还是税报，最终下场就看到财会一副委屈到不行的样子在办公室唉声叹气，内心呐喊着：心事谁人知！在应用成本加成法报价的企业里，经常看到上述的戏码，而这戏码是原本可以避免的，而这种误会、或误解也好，现代有一种高大上的称呼叫做：信息不对称。产生这样的情况，首先是企业主不具备现代管理知识，其次是业务不求上进，再次是财会人员没有大破大立的勇气，那就更不要说研发（或称工程）与行政后勤也就跟着迷迷糊糊了。成本加成法除上述致命的缺点外，还有（1）材料的采购成本核算的不准确（参本人发表的《换个角度看增值税》）、（2）材料核算中的变动成本与固定成本区分不清楚、（3）人工成本短估（参本人发表的《越经营越困难，就是这样来的，你还不知道吗？》），而且（4）报价过程没有最低订购量的核算、（5）保本点的标示不清楚，也是让企业陷入自乱阵脚的境界；其他的还有（6）对未来即将发生的人工成本上涨估计不足、（7）物价通货膨胀效应没考虑进报价里面。或许会有很多业界人士反诘，过去都这么做，没见过有什么不好的地方？那就要请列位看官去翻翻我发表过的《越经营越困难，就是这样来的，你还不知道吗？》，里面已经借用工龄补偿的概念说明；除工龄补偿外，业界普遍没估计的风险还有未来成本上涨因素（包括最低工资、通货膨胀）、绿色生产的要求所导致的成本上推效应等等。每个行业都有不同的环境限制因素，大型企业会聘专业人士持续评估与追踪，而中小企业则可以在行业协会之类的组织中收到行业老大哥的警告与提示，这在欧美日都是常见的抱团做法，相信中国也不例外。成本加成法在二次大战后就被大量且广泛的应用，因为那个时候的老板们，大都还没接受现代管理的洗礼；时至今日，多数企业的从业人员、经营者，大都已经研习诸多现代管理知识，包括非常流行的KPI，很多都还去修得一个EMBA的时髦玩意，却对属于原始人的成本加成法未曾质疑过，实在令人叹息。边际贡献报价法在管理会计领域中，不会仅仅利用财务会计上面所熟知的技能，边际贡献报价法，就是应用了个体经济学的边际效益的观念，与管理会计的量本利分析，边际贡献报价法的好处中，以创造企业内部共同的商业语言居冠，其次是确定该产品的量本利的两平点，进而确定车间管理的效率要求，以及人力资源需求的数量与质量，这些都有利于企业日常管理过程中去确认与修正战略活动。边际贡献报价法的原始模型目标单位售价=变动成本➗边际贡献率目标损益两平点=目标固定成本➗（1-边际贡献率）目标订单数量=（目标利润+目标损益两平点）➗单位售价以上公式在此不予赘述，有需要的朋友，请参阅各《管理会计学》里面的量本利分析专章，这里仅仅说明上述公式发生变动的情况下，企业如何进一步变化。成本管理进程模型在继续探讨边际贡献报价法的应用前，先对成本管理模型的进程做个粗略的介绍：第一阶段（人口红利阶段；卖方市场）卖方：我成本是100元，没150不卖，爱买不买，随便！买方：好吧，150就150卖方的成本管理：所有想得到的成本都放进去报价，然后加成出售。第二阶段（买方市场；剧烈竞争市场，又称完全竞争市场）买方：我只愿意花120元卖方：好吧，我还有20元的利润，那就120吧卖方的成本管理：严格控制成本、压榨劳动成本、提升生产效率，或反向要求供应商降价。第三阶段（极剧烈竞争市场，俗称红海）买方：目前市场行情是100元，如果你再让利10元给我，我就按90元将所有的订单下给你；卖方回头找工厂商量后，回复买方：可以按90元成交，但每次出货量最少要维持80万个以上，而且必须支付三成定金，其余货款开立60天期信用证；最后，双方合意签约，并发布新闻会。不知上述三个阶段，看官所在行业是处于第几阶段，如果是第一阶段（例如三桶油），那没人知道你真实成本，或就算知道也没地方买货，继续使用成本加成法吧，反正是躺着赚！如果已经是第二阶段，还在使用成本加成法，那奉劝一句，尽早改革报价方法；倘若已经是第三阶段的红海市场，相信在目标市场里面已经厮杀得遍体鳞伤的你，再不用边际贡献法做报价，简直是继续打迷糊仗，准备随时跳楼，还跳的莫名其妙。变动成本的核算其次，我们再说明一下，边际贡献报价法中最重要的变动成本的问题；边际贡献报价法最基本应用就是变动成与固定成本的区分。很多财会人员总习惯拿起费用明细表，大手一挥这是变动、那是固定，然而事情往往没这么简单。有经验的财会人员会找工程、生产车间确认所有的材料，找工务、车间确认电费的属性……例如电费中有基本收费、高峰收费、离峰收费，其中基本收费是不管使用多少度的电都固定收取的金额，这时候，就要将电费区分出固定费用与变动费用，因为变动是指与产品的产量成正比关系的才是边际贡献报价法所需要的。如果采用财会人员的迅速有效的区分法会怎么样，我打一个比喻：气象局说明天下雨，结果是艳阳天，这情况套在变动成本的核算上，就会让企业不知要怎么处理；因为费用习性不是用简单粗暴就可以对付的，就像窗外的天气。产品变动成本以材料最复杂且繁琐，以珠三角的外资企业而言，销售方式有保税出口、深加工结转销售、一般贸易出口、内销等四种；同一个产品对应这四种销售方式时，产品成本是不一样的，因为材料会有保税进口、深加工结转进货、一般贸易进口、内购货物等四种方式，这些方式任何一个有异动就会导致实际的产品成本有差异，而产品在红海里面是容不得太多疏失。现将销售四种对应采购四种方式，所产生6类材料成本核算以矩阵展开，罗列如下：保税出口深加工结转销售一般贸易出口内销保税进口情况A情况A情况E情况E深加工结转进货情况A情况A情况E情况E一般贸易进口情况C情况D情况C情况C内购货物情况A情况B情况A情况A其他情况F注1：情况A表示成本为不含增值税的采购价；情况B为含增值税的采购价；情况C为含进口关税；情况D为含进口关税及进口环节增值税；情况E为采购价+从高估计的进口关税及缓税利息；情况F为按预计报价加出口增值税退税率差。注2：保税是应用海关保税政策下，进口货物得以暂时免交进口关税与进口环节增值税，但必须在一定期限内，加工生产后返销境外；按增值税征收政策，还区分成0税率的保税出口与免税的深加工结转销售两类。截至2019年3月为止，免税就是进项不得抵扣，所以免税销售的成本不同于保税出口。注3：同样是一般贸易进口，有的企业会利用保税港的仓库，把一大票的货物先囤积在租赁的仓库，然后等需要用的时候，再分批报关进口，但这个时候要留意，因为报关价格的要求是核算至报关前的一切支出，所以每一批的成本要附加的仓租是不一样的，而这也是影响材料成本核算。边际贡献报价法的实务应用当以报价出去，被客户或潜在客户（例如华为、富士康、苹果等等）还价并告知目标价格后，报价业务员发现低于公司设定的目标单位售价后，应该反推：1）新目标售价下，变动成本不变时，新的目标边际贡献率是多少？目标单位售价=变动成本➗边际贡献率—>1-原变动成本➗新目标售价=新边际贡献率2）再反推目标固定成本不变下，新的生产数量是多少？（1）目标损益两平点=目标固定成本➗（1-边际贡献率）—>新目标两平点=原固定成本➗（1-新边际贡献率）（2）目标订单数量=（目标利润+目标损益两平点）➗单位售价—>新目标产量=（目标利润+新目标两平点）➗新的单位售价3）接着召集工程、生产制造、采购、人力资源、行政后勤、财会等部门密谋如下事情：（1）新订单售价下，车间的生产效率的提升计划可以提升多少？工法改进外，生产动线是否要调整？如果调整需要多少的设备经费？相应的作业标准（简称SOP）多久可以到位？何时展开培训？最后最敏感的人力可缩减多少？（2）采购在质量不变的情况下，需要对原材料做成本降低多少？要开发新供应来源否？（3）人力资源的招工有没有更低廉的劳动力来源？学生工、残疾工等特殊工种接受否？（4）工程对自动化、半自动化或VAVE活动需要去做到什么程度，以达到生产成本降低？（5）行政后勤对于流程再造等行政活动要做到降低固定成本到何种程度？缩减多少人力？（6）然后就会要求财会的管理会计部门或总管理处或总经办对车间、采购、人资、工程、行政等单位的任务进行持续性的追踪、核算，并列入各该部门的绩效考核。于是乎，业务再与客户或潜在客户议价与协商后，最终确定报价、每次出货最低数量、付款条件等，并向公司通报；然后我们就看到媒体发布某司预计几月裁员若干，或看到某司引进智能生产系统（却对裁员不予报导）……；通常类似的企业，总是看到裁员的负面信息，一些企业确实若干年后从电话簿上消失，也有很多企业还继续在地球努力的呼吸着。笔者曾经待过这么个外资企业，2012年同业都亏损时能小赚，次年景气略微回温下，业界是持平或小赚，而该外资能取得相当不错的成绩，这恰恰是所谓的管理财。可惜2012年该外资已经从《未来5年预计现金流量表》上看出端倪，所以母公司决定伺机出售工厂，最终2015年卖给广东X力（国资），X力取得所有权与经营权后，派个车间主管接盘，第四个月，除业务经理外，清退其余部门主管；再然后传出采购成本越来越高、生产效率时好时坏、产品售价屡屡受挫；一个年营收2.5亿的工厂，两年后萎缩到不足三千万，结局是车间迁到X力总部的惠X市，原厂注销。因此个人在此弱弱的呼吁国内正在做收购，或准备进行外部成长策略的企业，对被收购的公司，工程、业务、采购、财会这四个功能性部门主管，短期内能不动最好不要动（通常收购合同里面都会约定两年或三年原管理团队不得异动），除非百分百确定你自己的人马确实优于被收购企业的好几十倍。总结：边际贡献报价法是比较适合目前除独占、寡占市场之外的产品与企业，因为从报价开始，就决定后续的管理模式，不论是提价、降价都可以与工厂各有关部门产生联动并即时启动相应的行动计划或战略，就算改善一时受挫，总知道在那条道路上跌跤，还可以外聘专家学者协助，而不是陷于舌战、质疑与谩骂中。个人不知道，还有多少企业仍然在使用原始人的成本加成法，如果还有这样的企业，那么恭喜你，你们的成长空间真的非常的巨大，只不过，时间会不会等你慢慢来？财税微波特约专栏独家供稿人齐至德（DALE CHI）于东莞  2019-3-4凌晨