品牌创建风险知几何
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以下为本文： 碳纤维 碳纤维诞生在美国，高性能化的基础科学研究也在那；至今，美国仍是世界高性能碳纤维的生产和应用强国，尤其是飞机生产工艺上。70年代日本东丽公司作为代工厂，东丽积极研发与提升制程能力下，美国几乎都委托东丽生产，但东丽对于民生用途的商品化则未投入。 台湾台中有一个生产木竹制网球拍的商人叫L光男，因缘巧合认识这个材料，几经波折引进碳纤维商品化开发权，并应用于碳纤维球拍、羽毛球拍、棒球棒、钓竿等产品；为此，L君的公司要按月制作碳纤维耗用的报表给东丽、日本碳纤维协会、美国五角、台湾海关。 原本木竹网球拍一直是温布顿等国际网球赛的制定球拍，但因为木竹材质无法承受巨大冲击，一场球赛打断几根球拍是很正常的事情，可也给职业球员相当的困扰，打断一根球拍代表输掉一分。 L君开发的碳纤维制网球拍，刚好迎合市场巨大的需求，一经面世立即深受欢迎，于是温布顿、willson等国际品牌商纷纷前来下单，大家合作的相当愉快。而L君的企业也从摇摇欲坠的形态逐渐稳定下来。台中地区因为PK公司的碳纤维球拍的开发与销售情况，间接引发十多家小厂跟随脚步生产与销售碳纤维网球拍。 队友也可能背后捅刀 L君虽然初中没毕业，多年摸滚爬的，不但练就流利英文与商业头脑，对于新知识、新科技、新技巧的接受能力也特别强。80年代，台湾个人计算机（台式机）出口畅旺，并且有了自创品牌的说法与新机遇，一时之间政府机构、学者、专家不断鼓吹企业应该开始走自创品牌，还成立自创品牌协会，召集各行业领头羊共同参与。L君于是深受启发，就从很小批量的试点做自有品牌的销售，发现利润非常的丰厚，于是暗暗决定要大张旗鼓的发展。 1985年，PK公司第一次以PRO KENNEX的自有品牌开拓市场，也就是开启自创品牌；然而，OEM客户（如温布顿、willson等国际品牌商）以撤销订单方式，联合封杀PK公司，这些客商的订单量高达90%稍弱。于是PK公司的业绩在那一年陡然急降到一成，从40亿台币降低到不足4亿，可以说全厂员工可以获得11个月的休假，即便PK公司的国外子公司大量下订，也无济于事，因而引发PK公司的财务危机。（因为你可以大量下单，避免车间停工，但材料、人工都要资金呀！） 1986年，PK在主力银行的协助下，引进中华投资公司的注资，得以渡过财务危机；而1986年5月几乎所有的OEM客商因为找不到比PK公司更好的生产制造厂商（交期、质量、价格），在面对庞大的市场销售压力、客诉索赔后，不得不灰溜溜的转回到PK公司要求继续合作。 也不知道是不是听到PK公司的财务危机挺过去了，计谋不成了，只好回来要求「复婚」？ 自创品牌困难多多 通路费用昂贵 通路分成百货公司专柜、运动用品店、品牌专卖店等，每一类型的通路商都要打的话，一个州最低消费1亿美元，三个通路都打就是3亿美元。（这还是30年前的物价） 通路费用花了不一定有效，但不花一定没效；所以，变成每年都要花费巨资于通路。 销售公司不好管 OEM客商回归后，对PK来说是喘口气，但紧接而来的就是先前为了度过难关而背离市场需求乱下的订单，变成欧美子公司的常年呆滞应收（存货），欧美子公司天天叫嚣退货，聘雇的人员都是高薪、花费的促销活动都是高额消费、文化习惯不一样等等问题，足够L君头疼的。还好国外部的周经理，一年有10个月在国外转来转去，最高记录是13个月换掉加州公司总经理10次。 一开始财务要求周经理提这个预算，搞那个计划的，周经理最常挂在嘴边的就是，还没正常，请多给点时间；最终周经理花费3年时间，终于让海外子公司都走上轨道。 PK公司曾欲标购美国一个品牌渠道，在政府牵线下，多家银行联合贷款助力下，在美国当地政府默许与协调下，都没办法轻易拿下；即便拿下，随之而来的并购后重组与经营管理问题，如何让1+1大于2就是一个头疼不已的问题。如果1+1小于2，还不如不买，单纯的合作利益还更大。 结论 打自有品牌风险很多： 1）打自有品牌（OBM）需要时间，是系统工程，不是个简单问题； 2）OEM客商会撤单，也就是你的队友会背后非常有可能捅刀； 3）每个销售通路费用不低，花钱不见得有效，不花一定没效； 4）OBM能否带来稳定的订单量，帮助工厂进一步稳定效能与效率； 5）国际化人才培训与建制需要时间，不是麦当劳速食量制，而且国际化人才不仅仅是行销，还包括人力资源、财务管理、会计核算、IT与信息管理。 这些风险都不简单，而且远不止这些，例如加盟制或直营制的优缺点的选择就够你捉摸不定；相应的管理系统的建制等等都存在风险与机遇；但最重要的是投资回报期不是一年两年。 转型之路道长且艰，且行且珍惜，别人可以拍脑袋，不代表企业可以；光是企业的OEM客户可能随时抽单（背后捅刀）的风险，企业能否挺过去，就是一个非常重要且不得不面对的考量。 齐至德（DALE CHI）己亥年腊月二十一@凤岗 财税微波 致力于 财税合规 内控建设 成本管理
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