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提示：本文约3200字，可能10.5分钟可以阅读完毕2012年5月，我到这个公司已经九个月，原本的财务经理已经开始跟我交接，过后就要返回侨居地马来西亚，这个时候，关务部门给我来个集体辞工。冲突来自我要求每个月的合同短溢表，因为短溢表是累积核算的，所以我要求本月数据-上月数据的值要能与本月新增的进出口报关单核对上，这样的确认手段也就只是确认数据是正确、可信，但对厂里的关务室而言就变成了找麻烦、不信任，还跟我说「用人无疑、疑人勿用」的道理，但是搞过多年内控的我还是相信一句话，我信任你，但要经得起验证。可是连续三个月都提交不出我所要求的报表，回复我的是没时间做。
引发大暴走的导火索是上个月的一个IC卡要年审，我知道的是这个年审不用钱的，但报关员说有什么数据有问题，所以处理了一下，然后给我一张「收据」，金额是6800元，这个我当然不干啦！所以，我当场座机开免提，拨给那个公司的老总，让他帮我查一下，他查都不查就回复我，不可能有费用，他们奉海关的要求是不能收费，必须无条件帮企业续卡的。电话进行到这，报关员二话不说，直接掉头走了，就连收据都不收回去，然后十多分钟后，楼下报关室的所有人，除出纳外，都提交了辞工单。
说到这里，要补充说明马来西亚公司介入这个厂的前因后果。
1999年这个厂的前身是一个叫做「XD株式会社有限公司」的香港公司投资的GHD喇叭厂，因为XD胡搞瞎搞（来料加工厂只能加工后100%返销境外的，却自作聪明的违规内销）几个台湾人被抓了进去，然后XD的老板又在道听途说后，恐惧之下想退出中国的生意。大客户索尼（90%市场份额）担忧造成他们的材料（喇叭与音箱）无法供应，所以强力要求马来西亚FP公司（股票上市公司）介入，条件是介入后若干年内保证GHD与FP的订单年，如若不然就抽掉FP的订单。这个厂是由木箱、音箱、喇叭、塑胶、模具、线材这六个厂组成，对外是一个牌照，对内是由七个老板，木箱、音箱、喇叭、塑胶、模具、线材各有一个台湾老板负责经营，再外加XD老板，而且模具与线材是马来西亚所没有的。被索尼这样将了一军后，FP公司不得不硬着头皮接下这个烂摊子，原来的七个台湾老板，除模具外，都退出回台湾。
就这样，FP在完全没准备的情况下，紧急抽调团队接手GHD厂，有关技术、采购、销售与财务都有外籍干部强势介入，唯独行政后勤（人事、行政与关务）无人打理。到处谣传中国的关务、劳务非常复杂，远不是来自马来西亚的人所能理解的，所以FP老板经过介绍，找到隔壁镇的外资老板，借人，于是就借到了L君。
关务的正式编制叫关务室，但他们喜欢对外自称关务部，不知道是不是因为其他公司都有个高大上的关务部有关。关务室的主管D君是个中年的资深报关员，公司配有三个女文员协助，在办公室里面还有财务部的出纳也坐在里面。
出纳坐在关务室的原因，是因为税务申报是出纳的工作，而来料加工的纳税申报是按费用倒推计算企业所得税，所以与企业实际运作就有了差异，然后就安排单独在楼下。这就让我想起08年的公司的情况（参见《做好内控，何惧诬告》一文，点击标题即可阅读），这须改善，但不是现在，先晾着。
出纳是报关员的老婆，而行政课长L君是出纳的妹夫；出纳是行政课长L君介绍来公司，而报关员D君则是出纳引进的。简单的说，地下镇长L君拉了大姨子进来当出纳，而出纳找来了她老公担任报关员，起因是报关员与报关经理偷卖指标被抓，因为是个人行为，所以企业没事，但一时半会没熟悉报关的人，所以就这么顺理成章的进来，于是一家人和乐融融的一起工作着。这个情况就让我想起台湾泰丰轮胎公司的一个不成文的人事政策：不录用三等亲以内的人员，而且这个政策还雷厉风行的扩及董事会所有成员。所以，我的到来就是在那和乐融融中投下的地雷。问题是，我没爆，他们先自爆了。
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人员
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执掌
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报关员
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总揽关务，关务外勤
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文员A
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关务内勤，负责保税合同台账、直接进出口与船务
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文员B
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关务内勤，负责供应商的深加工结转台账与结转控管
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文员C
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关务内勤，负责客户的深加工结转台账与结转控管
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1）工厂的关务作业90%是深加工结转，直接进出口只有10%；
2）找到报关行老板恳谈后，确认报关员的外勤都是委托报关行操作，所以外勤等于0差异；
3）因为文员B与C的工作中，主要是与上下游对账，所以就把供应商的对账并入应付会计、客户的对账也就并入应收会计；
4）稳定文员C，C本来就不想配合集体辞工，所以被我轻易留下，并担任应付会计岗位之一；
5）招聘船务一名L女士，就是后来发生皮重搞错，导致比较严重的查柜事件（参见《皮重的猫腻》一文，点击标题即可阅读）；
6）由总账会计兼任保税合同申请、核销与短溢表的制作。
以供应商交货给我们工厂的操作流程：《关封》——实际交货——对账——发送收发货数量到海关系统——结转报关单——付款
1）按海关规定，在交易前要先向海关作《关封》，由出口方向当地海关申请，后将《关封》递交给进口方，进口方再向当地海关提出申请；
2）实际交货
3）由报关文员与供应商对一次账，对象是对方的报关文员或业务文员，关注点是海关监管单位，通常是重量，而重量=数量×单重；
4）按海关规定每个月两次向海关发送收货数量（上半个月一次，下半个月一次，因此一个月要对两次账）；
5）由我方向海关递交《结转报关单》申请，打出报关单后，将副本给供应商，由供应商向当地海关申请《结转报关单》
6）货款到期，支付货款。
与客户的交易如果是深加工的，就是上述作业方向操作。
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阶段
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风险
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1）做《关封》
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1）缺合同
2）合同数量不够
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2）实际交货
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3）交货单重与实际单重不符
4）备案单重错误
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3）对账
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5）未及时对账
6）数量错误
7）单重错误
8）私相授受不对账的数量
9）单重随意调整
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4）发送收发货数量
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10）购销双方发送数据不一致
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5）结转报关单
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11）未按实际交易量结转—超转
12）未按实际交易量结转—少转
13）未按实际交易量结转—不转
14）未按实际交易量结转—空转（还有骗转）
15）购销双方金额不一致
16）其它报关单常见错误
17）进口报关单完成后，出口方迟迟不确认，导致事后发现进口报关单失效
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6）付款
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18）付款金额与报关单不符
19）付款对象与报关单不符
20）未完成报关单手续就付款
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关务工作并入财会不到一个月，财会人员就喊着吃不消，原因是工作量太大，而且重复性非常高。
把两者工作上的异同罗列成表：
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项目
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关务对账
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财会对账
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品名
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V
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V
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数量
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V
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V
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单重
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V
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X
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重量
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V
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X
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单价
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X
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V
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金额
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X
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V
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结转方式
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只管保税部分
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V
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是否合法交易
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只管境内部分
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境内外都管
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就风险控制而言，对账分开与合并的差异：
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阶段
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风险@关务
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风险@合并后
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1）做《关封》
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1）缺合同
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可能存在
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2）合同数量不够
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可能存在
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2）实际交货
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3）交货单重与实际单重不符
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可消除
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4）备案单重错误
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可消除
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3）对账
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5）未及时对账
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可消除
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6）数量错误
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可消除
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7）单重错误
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可消除
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8）私相授受不对账的数量
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可消除
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9）单重随意调整
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可消除
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4）发送收发货数量
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10）购销双方发送数据不一致
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可消除
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5）结转报关单
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11）未按实际交易量结转—超转
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可消除
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12）未按实际交易量结转—少转
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可消除
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13）未按实际交易量结转—不转
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可消除
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14）未按实际交易量结转—空转（还有骗转）
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可消除
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15）购销双方金额不一致
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可消除
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16）其它报关单常见错误
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可能存在
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17）进口报关单完成后，出口方迟迟不确认，导致事后发现进口报关单失效
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可能存在
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6）付款
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18）付款金额与报关单不符
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可消除
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19）付款对象与报关单不符
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可消除
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20）未完成报关单手续就付款
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可消除
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因为财会有个统制账户可以消除的风险还是比较客观，而且这些好处外，还有「精简人力」、「强化财会人员素质」的优点。唯一的问题，就是要进行「合理化」的工作推动。
三步走：
1）设计对账单格式，要求达到公开、透明；
2）召集相应的供应商代表（业务负责人、关务、业务、财务）来厂开说明会，说明（1）改革的背景—海关QP*系统上线、（2）开启对账新模式的优点、（3）磨合期三个月、（4）第四个月开始未完成报关单的冻结货款；
3）设定管控表进行监控，并对应到财会人员的绩效上。
PS：海关QP系统，QuickPass，快速报关/通关系统。
实施结果：实施到第四个月，月底未结转的数量基本等于当月交易数量，有少部分因为对方合同要核销，所以在提早对账后给予配合结转，才会出现月底没有未结转的数量。
好处有三：
好处1：空转、少转、多转、超转等违法现象全部消除。
甚至有厂商的老板向我的老板投诉说你们GHD太规范！原因就是那公司让我帮忙空转一个数量，帮忙他们合同核销，红色与粉色攻势都没用，反正我死活不愿意。
好处2：QP与双方交易流程中被钻空子的空间基本消除；
好处3：财会人员素质提升不少，至少能听懂我说的合法交易是什么意思。
坏处：财会人员的工作量确实增加，所以我事后找人机会给他们适当的调整工资；简单的说，这几个财会人员，变成不是那么容易「替换」，或者说他们的竞争力比以前高很多。但碰到暴力替换还是有办法的，只是实施者要付出相当的代价。
时间上的凑巧，让我充分利用海关的要求QP上线，因此借势达到很好的效果。半年后我私下了解供应商中，没有一家跟我们一样实施合并对账的。也因为这样，让我顺利的解决掉关务部门集体辞工的危机，转化成对我们有利的工作。
简单的说，我
|利用流程再造解决掉QP上线与报关部门集体辞工的危机。
