企业“英雄”是怎么炼成的？
作者：王祥伍 谭俊峰
来源：节选自《企业文化落地的本土实践》
根据英雄人物产生的方式可将企业英雄划分为两类：一类是天生的企业英雄，也称为全面全能式的英雄；一种是造就的企业英雄，也称为情景式英雄。
天生的梦幻式英雄——可遇不可求
天生的企业英雄被阿伦·肯尼迪称为梦幻式英雄，对一个企业的影响是长期的，甚至可以说是永恒的；不仅是广泛的，甚至可以说是无处不在的。
梦幻式英雄往往是一个企业的人格化标志，是公众认可的、企业永久的形象代言人，体现了企业最高的哲学和最特色的个性。梦幻式英雄不仅在企业内部产生深远的影响，同时还往往对所在的时代和国家造成深远的影响。
天生的梦幻式英雄如福特汽车公司的亨利·福特、宝洁公司的哈莱·普罗克特、松下公司的松下幸之助、华为公司的任正非、海尔公司的张瑞敏、联想公司柳传志等。这些人的产生，受到其各自所在的国家精神、社会价值观的熏陶，他们的精神和价值观转而又成为其所创建企业的精神和价值观。
这类英雄的主要贡献不在于创建了一个世界级的企业，也不在于为企业创造了巨额的财富，而在于通过自己所创建的企业将自身的价值观和精神给予了世界，给予了所在的社会，成为国家精神和社会价值观的重要组成部分。他们的经营管理思想改变了我们所在的世界，即使在他们去世很多年以后，我们依然可以感受到他们价值观的作用无处不在，同时，他们的形象也随着他们的逝去而日益高大起来。
梦幻式英雄一般具备以下几个特征：
第一，具备惊人的直觉，总能够代表正确的方向，是新产品、新经营方式、新生活方式的创造者。
IBM公司创始人托马斯·沃森
20世纪三十年代，当整个美国深深陷入不景气，无数人失业的时候，沃森却开始雇佣那些他碰巧遇到的推销员，当别人问他为什么时，他回答“这是我的爱好”。他无视不景气，确信更多的销售人员可以促成更大的销售额。他是正确的，尽管当时所有的征兆都表明那样做是错误的。
万科创始人王石
二十一世纪最初几年，正是中国企业热衷于多元化的时期，而万科的王石却反其道而行之。王石主导下的万科进行了共包括三个方面的战略性调整：第一就是从多元化经营向房地产集中；第二是从多品种经营向住宅集中；第三是经营重点由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域集中化的战略之路。
对于外界担心的万科主业单一的风险，王石不以为然：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃尔玛是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险。单一主营是否会产生风险，主要是看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。”随后的十年，王石的预言一一得到应验。
第二，具备坚忍不拔的性格，不达目的决不罢休，有时为了实现自己的梦想不惜豪赌和冒险。
通用汽车公司的威尔·杜兰特
威尔·杜兰特一直想成为美国最大的汽车公司，从创立开始就一直不停的收购其他的小的汽车公司，一直在想方设法增加汽车产量。1908年，美国处在严重的经济衰退之中，但是，通用汽车公司的威尔·杜兰特继续在制造汽车，即使当时并没有买主。这项冒险行动几乎把羽毛未丰的通用汽车公司推到了破产的边缘。但当汽车市场在1909年回升时，别克汽车的库存使它在汽车市场的销售竞争中独占鳌头。
第三，将企业视为生命，为企业而活，为了企业发展愿意放弃一切、改变一切，只为追求企业的成功。
托马斯·沃森的老师，NCR公司的约翰·帕特森
帕特森为了找出一名流动推销员成功的原因，就与这名成功的推销员一起旅行，一边观察一边做笔记，了解他的销售语言和销售行为，总结他的销售秘诀，然后他开办了一所学校，培训其他销售员，使他们记住这些诀窍。帕特森花了四十多年以了解销售到底是怎么一回事，并把这些教训灌输给他的员工。
有一次，为了找出员工工作消极的原因，帕特森把自己的办公桌搬到车间。经过几星期，他发现是恶劣的工作条件使然。为了解决此问题，他彻底打扫工厂、安装专门的盥洗设备和建立内部休息室，并开设了一个有补贴的职工自助食堂。
三星电子的李健熙
李健熙，三星集团董事长（会长），1942年出生于韩国庆尚南道宜宁，1965年毕业于日本早稻田大学经济系，1966年于美国乔治·华盛顿大学完成了经营学硕士的课程，2000年成为汉城大学的经营学名誉博士。他将三星电子(Samsung Electronics)从低质量的大规模生产商，改造为亚洲最有价值的科技企业。“改变一切，除了妻子和孩子。”——这是李健熙于1993年对员工说的一句话。他从1993年开始推动了三星从LOGO到经营模式、到作息时间、到五天工作制等全方位的改革。
梦幻式英雄是非常稀缺的，一个企业也不一定有一个。梦幻式英雄是全体员工的指路明灯，是文化氛围的发生器。梦幻式英雄所处的地方，总是存在着浓浓的文化氛围。在文化建设过程中，与梦幻式英雄相关的故事、实物等需及时收集整理并悉心保护，这些都是一个企业文化建设最好的资源。
情景式英雄——我们身边的“样板”
阿伦·肯尼迪将造就的英雄称为情景式英雄，是企业在特定时期发现和树立的经营管理实践中最好的典型角色。梦幻式英雄为全体职工照亮道路，但他们的影响是广泛性和哲理性的；而情景式英雄则作为日常工作成功的样板鼓舞员工，为他们提供针对性和具体性的指引。
情景式英雄多种多样，分类也很难统一，按照功能部门设立是一种比较常见的分类方法，例如研发英雄、生产英雄、销售英雄、采购英雄、财务英雄、人力资源英雄等。
东阿阿胶坚守质量标准的质检英雄——章安
章安在担任东阿阿胶质量检测部门负责人时，一直严格坚持公司质量标准，对于不合格的产品坚决不容许流向市场，即使总经理干预也不能违反原则。1974年有一批黄明胶，水分含量好像就是比规定的标准15多出来一点，正好有一个单位急着要，总经理刘维志想水分超过一点在路上可以挥发的，就把货发出去了。后来章安知道了，就跑到传达室把大门锁了起来，当时作为厂领导的刘维志一着急，拿了把斧子把大门砸开了，让运送产品的货车开走了。章安就打电话到那个单位，说货不合格，后来人家还是给退了回来。
奇正藏药坚守西藏的生产英雄——才让扎西
“传承藏药，关爱健康”一直是奇正藏药追求的使命，作为奇正藏药创始人之一的才让扎西，爱人孩子都在北京，生活非常幸福，但为了西藏林芝制药厂生产运营、为了药材基地的建设，才让扎西在生理上忍受着长期失眠、鼻子出血等高原反应，精神上忍受着与妻儿相思之苦，一直默默地工作在奇正藏药林芝药厂。因为扎西厂长的苦心经营，不屑坚守，偏处一隅的小小林芝药厂成为了名满天下的明星制药厂，4万亩的药材基地也已经硕果累累。
从文化的角度出发，按照企业的使命、愿景、价值观设立是一种常见的分类方法，例如有厚道做人方面的英雄、有地道做事方面的英雄、有传承方面的英雄、有创新方面的英雄、有忠于职守的英雄、有团结协作的英雄等。不同的企业有不同的做法，一旦做成功均能够殊途同归。
如何塑造企业英雄？
但是，天生的英雄毕竟数量有限，企业的大部分英雄是“后天”和“人为”造就的。他们也是普通人，只不过因为在某些方面较好地体现了企业的文化被企业选定并通过表彰和仪式而被涂上了“圣油”和“光环”。选择“合适”人并以正确的方式加以“塑造”是企业文化管理者必须具备的管理能力。
企业英雄人物的塑造一般要遵循以下基本原则
1. 按照企业文化要求选择人，不能唯业绩论
企业塑造的英雄人物是需长期供员工学习和膜拜的，一旦树立，就需持续相当一段时间，所以英雄人物的选择一定要保证是符合企业价值导向的。
遗憾的是，太多公司塑造的英雄却是不合适的人员，这些英雄所发出的讯息是与公司企业文化相冲突的讯息。其中，赶潮流和唯业绩方式树立英雄人物，是很多企业最容易进入的英雄塑造雷区。
在美国，20世纪60年代是收购兼并盛行的年代，那些手握铅笔的财务人员拥有着得天独厚的条件。70年代是战略规划盛行的年代，那些张口闭口“明星”、“瘦狗”、“现金牛”之类术语的MBA占据了企业的高位。这其中存在的危险是很明显的，企业要想成功，就必须停止这种赶潮流式的提拔方式，而代之以提拔可体现企业文化中核心价值观的人。
另一种常见的误区是，完全按照业绩的标准树立英雄人物，将业绩英雄等同于文化英雄，以业绩文化取代企业文化。这是目前中国企业普遍陷入的一个误区，也是一种非常危险的信号。业绩从长期来看和企业文化是一致的，因为一切优秀的企业文化一定是能够为企业带来长期良好业绩的文化。但是，从短期来看，良好业绩所代表的方向与企业文化所代表的方向并不完全一致，有时甚至是矛盾的，这是企业短期业绩和长期业绩所固有的矛盾所致。一味跟着短期业绩走，就会使企业陷入功利主义和短期行为导向。
从文化落地的角度而言，无论采取何种分类方式，企业情景式英雄的设计必须要考虑到企业价值理念的要求，至少要保证企业核心价值理念的每一方面都要有代表性的英雄人物；否则，企业价值理念的落地就会出现盲区，一些没有英雄人物的价值理念就会逐渐被人忽视和淡忘。
2. 与企业的奖项设计相结合
除了极个别的天生式英雄人物外，大部分英雄人物是从普通人中选择出来的，在被认定为企业英雄之后，需要有一种加冕仪式使之变得与众不同，使之身后生长出英雄的“光环”，这样才能够在文化落地过程中发挥英雄的作用。而企业奖项以及授予奖项的表彰是最好的加冕仪式，所以企业英雄的塑造一定要和企业的奖项设立相结合，按照英雄人物塑造的需要设计奖项，通过奖项和授奖仪式给英雄人物涂上“圣油”，两者需密切结合。
这方面出现的误区常常有两个：其一是缺少相应的奖项和表彰仪式，其二是企业奖项和英雄人物树立之间缺少必要的关联，导致油水分离。造成这种问题的原因大多是由于企业文化管理职能和人力资源管理职能分离，英雄人物树立归属文化部门，奖项设立归属人力资源部门，两者在现实管理中需要统一筹划。
3. 与核心岗位的设定相结合
企业的英雄人物不但要通过奖项和表彰仪式进行加冕，还要在人事使用中加以重用，或者说，企业英雄人物的选择一定要和企业的战略人才储备、企业关键岗位的设置相结合，能够成为企业英雄的人一定是与企业在文化及战略方向上双重符合的。
很多公司会在自己的核心工作岗位中选择潜在的英雄候选人，或将选定的英雄调到核心的工作岗位上——这些工作岗位正是企业文化的核心所在。当人们看到什么样的工作岗位可以造就英雄时，便会充分发挥自己的主观能动性。他们知道企业对自己的期望是什么，因而富有创造性。经过一段时间之后，企业便会充满生机、蒸蒸日上。因此，找到这样的岗位并增加它们的清晰性是英雄塑造过程中的一个必要条件。
宝洁和IBM的“岗位英雄”
在宝洁公司，品牌经理和哈佛毕业的博士一样受到尊敬，那是年轻人向往的工作；在IBM公司，形成企业文化的有效范式就是从数千名新员工中挑选出一些人进入快速通道，让他们担任为期一年的高层经理助手。很明显，他们中的每个人都是英雄人物的候选人，在一年的工作中，这些未来的英雄们负责回复客户的投诉信。这难道不是莫名其妙的奖赏吗？其实不然，这种做法的作用看起来不那么明显，实际上它增强了这些新员工的敏感程度：IBM公司把客户服务看得至关重要。