揭秘亚马逊招人的秘诀
笔记侠1小时前
内容来源|本文摘编自机械工业出版社书籍 《贝佐斯的数字帝国》， 拉姆·查兰 著
轮值主编 | 智勇
责编|笔记达人001
值班编辑 | 玉茹
如果你像贝佐斯一样，看到了巨大的历史机遇，也想到了占据风口的业务模式，于是决定辞职，放弃所有，纵身一跃，投入火热的创业事业中。
那么，这第一步要从哪里开始呢？
贝佐斯认为，最重要的第一步，就是招人。
在辞职前他专程从纽约飞到加利福尼亚州，跨越美国东西海岸，来到千里之外的硅谷。
此行的唯一目的，就是找人，尤其是找顶级的技术人才。
结果还真是不虚此行，贝佐斯找到了谢尔·卡芬，一位创业老将、技术天才。
于是卡芬成了亚马逊的第一位员工，后来还担任了公司的首席技木官（CTO）。
贝佐斯反复强调：在亚马逊，最重要的决策，就是招人。他甚至说：
宁可错过(一个完美的人)。
也不错招(一个不对的人)。
这似乎非常有违常理。因为通常人们最大的担心有两个：
一是害怕错过人才，于是会放宽标准，把可能对的人先招进来，用了之后，发现不对，之后再换；
二是害怕错过业务机会，业务不等人，既然急于用人，稍差点儿总比没人强，先招个人进来，把事做起来再说，大不了，之后再换。
贝佐斯不这么想。
他认为：人不对，再怎么补救都没用。招错人造成的损失，其实远比想象的大得多。
首先，这些人虽然在做事，但他们做出来的结果，与亚马逊要求的极致标准往往相距甚远。
不仅他们负责的工作本身会受影响，他们的存在还会危害别人，比如他们所在的团队、需要与他们配合的人，甚至整个组织。
其次，俗话说得好，请神容易送神难，请他们离开的过程本身，往往也是极为痛苦且极耗费心力的。只要辞退过人，想必都有体会。
最后，从机会成本的角度来看，招错人对业务、对组织的损害也是极大的。
贝佐斯有句名言：你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。
在1997年第一封致股东的信中，贝佐斯写了9条亚马逊会长期秉承的基本管理及决策方法，其中最后一条就是关于人才招募的：
“我们深知，企业成败的关键在于人。因此在人才招募上，我们会继续坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才，在薪酬结构上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。真正成为公司股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感。”
亚马逊如何确保招对人呢？
一、如何定义正确的人？
根据行业特性、市场动态及企业发展阶段，每家企业对什么才是适合自己的正确的人的定义都或多或少会有差异。
无论各自的偏好有什么差别，要保证偌大的组织中大家的标准统一，就必须把具体定义明确地写下来，具体地描述清楚。
亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准，他们要的是创新实天、内心强大且极具主人翁精神的人。
1.实干家：既有创新，又能实干
光有创新，没有实干，创意再好，也不能落地。
贝佐斯称这样的人为幻想家，这绝不是亚马逊要的人。
亚马逊要的是既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家。在接受采访时，贝佐斯多次描述过这些人的样貌。
在2018年致股东的信中，贝佐斯如此写道：
“他们永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的'新鲜’心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明，尝试，再发明，再尝试，不行接着再来，继续调整，继续创造，继续努力……一遍又一遍。他知道通往成功的道路绝不是笔直的。”
有次接受电视台的采访，主持人谈到贝佐斯爱科幻小说爱畅想未来。
贝佐斯专门澄清说，自己的确爱科幻，爱畅想、但更重视实干；而且在亚马逊，有很多创新实干的人与他一起工作，他感到特别开心。
贝佐斯在遣词造句方面字斟句酌。
咱们不妨好好体会一下他对实干家的描述，并大胆畅想一下：
有了这样一群人，让他们聚在一起，相互激发能量，既敢想又能干，遇到多大的困难都能坚持不懈，遇到多大的挫折都能从头再来，那么他们能呈现多大的干劲，能创造出多大的成就啊！
2.主人翁：着眼长远，极有担当
我们都知道亚马逊特别强调痴迷客户，特别崇尚长期主义。
其实主人翁精神，也是贝佐斯特别看重的品质。只有心中有主人翁责任感，才可能真正做到从长远考虑问题。
在亚马逊的14条领导力原则中，第一条是痴迷客户，紧随其后的第二条就是主人翁精神，即领导者是主人翁。
亚马逊的领导者会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。
他们不仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。
怎样用大家一听就懂的简单例子，说明什么叫主人翁呢？
贝佐斯在致股东的信中，举了一个生活中的小例子：
“我认识一对夫妇，他们把自己的房子租了出去。后来他们发现，过圣诞节时，租户一家没买圣诞树的底座，竟然直接把圣诞树钉在了地板上。虽然只有素质极低的租户才会这么干，但我敢说，如果这是他们自已的房子，他们绝不会这么短视，绝不会于出这种事。”
① 选贤育能，招募培养最优秀的人。
为什么要招这么优秀的人呢?手下太厉害，早晚是威胁。万一哪天被领导发现，肯定会影响自己的地位。这样的人根本就不该招，更别说培养了。
② 勤俭节约，尽可能少投入多产出。
为什么要费心费力地严控费用呢?反正又不是自己的钱。钱摆在那里，就算自己不花，别人也会花。预算多了，大家花着都高兴，干吗那么抠门，非得么较劲呢？
③ 刨根问底，随时掌控细节，经常进行审核。
深入各个环节，探究各个细节，多辛苦啊！
只要我管的这些环节不出事，天塌下来也自然有人扛，何必活得那么累呢？此外，发现问题，不还得自己解决吗？多一事不如少一事。
④ 敢于谏言，不会为了保持一团和气而屈就妥协。
就算领导的决策真的有偏颇，也不需要自己出头啊。就算没人出头，既然领导要做，那就让领导做吧，反正出了问题，也是领导担着。
更何况以后结果如何，谁又能说得准，干吗非要现在说这些让领导糟心的话，让自己被领导记恨呢？
从租户的角度看，这么想都非常合情合理。
其实这些事就是在考验一个人在工作中究竟把自己当成租户，还是主人；究竟有没有把企业的事，当自己的事。
要知道，上述这四条全都来自亚马逊领导力原则，都是亚马逊对各级领导者的基本要求。
如果不是真有主人翁感，肯定做不到这些基本要求的。
如果你也动过上面每条中的小心思，那么不妨问问自己：到底是租客还是主人？
3.内心强大：特能扛事，特能抗压
尽管贝佐斯从没有专门提过这点，但要想在亚马逊生存发展，有玻璃心的同学还是趁早别进，因为这里的确不适合。
凡是创新实干、主人翁责任感特别强的人，都会深入各个环节，仔细探究各个细节，会无止境地精益求精。
如果没有强大的内心，你会觉得公司的各种问题，是在质疑你；公司的各种要求，是在刁难你；公司所谓的精益求精，就是摆明了跟你过不去。
一来二去，玻璃心岂不碎了一地？
其实，他们还真没把心思花在你身上，因为他们几乎全部的心思都在想怎样把事做好，怎么才能做到极致。
在创新发明的过程中，在追求极致的过程中，肯定会遇到很多困难。
只有内心强大的人，才能迎难而上，主动选择难以解决的问题（用贝佐斯的话来说，是机会），才能百折不挠，一遍又一遍地去尝试、去调整，失败了再来，直到成功为止。
亚马逊前高管约翰罗斯曼总结得好，如果你想在逊有发展，必须做到：
同样的错误，不能再犯；
不怕变化，不固守过往；
面对风险，不能畏首畏尾；
遭遇失败，不能轻易放弃；
做些努力，别奢望立刻有收获；
既不要自怜自哀，也不用讨好别人；
别感觉全世界都欠你的，都得哄你高兴；
不要把时间和精力浪费在自己控制不了的事上。
在亚马逊，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗压，便偶有失手，即便因此被驾惨，也仍然矢志不渝、埋头努力的人。
贝佐斯自己就是内心十分强大的人。
2014年决定自行开发Kindle电子阅读器时，2015年决定推出 Prime会员服务时，面对几乎来自所有人的强烈反对，他仍然坚定不移，仍然果敢决策。
回到创业之初，他见了无数投资人，其中一次会议就召集了60多位投资人。他本想筹集500万美元，但最后几经周折才融到了最初的100万美元投资。
不过相比谷歌的位创始人，贝佐斯还算是幸运的。
据说，拉里·佩奇和谢尔盖·布林在跟投资人开了350次会后，才最终获得投资。
起初，他俩还试图把自己的成果卖给雅虎，这样两人还能回去接着读博士。结果惨遭拒绝。
如今，搜索领域早已是谷歌的天下，雅虎则只剩下了传说。
二、如何招到正确的人？
定义清楚了什么是正确的人，那么如何系统性地招到这样的人呢？
1.谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法？
贝佐斯对招人始终坚持极高标准，即便是亚马逊还在初创阶段，他也没有因为公司规模还小而降低要求。
据1999年《连线》杂志报道，亚马逊第5号员工汤姆·施恩霍夫说，贝佐斯在招人方面，“非常非常挑剔”。
那究竟挑剔到什么程度呢？
下面是贝佐斯创业后发布的第一条招聘启事，招的是CC++/Unx程序员，发布时间为1994年8月21日晚上11点15分。
如果我们招程序员，我们会不会要求他们“极具才华”“沟通能力超强”？
如果能力最强的程序员认为，完成某工作预计需要的时间为X，我们会不会要求他们“只用1/3的时间”就把这项工作完成？
估计都不会，要不标准也太高了吧？
然而，这就是贝佐斯的极高标准，他要的是像他一样追求极高标准的人。
在1998年第二封致股东信中，贝佐斯再次谈到人才招募。
他说：如果没有非凡的人，在互联网行业肯定做不出什么像样的成绩。要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：
① 你钦佩这个人吗？
② 这个人的加入，能提升整体效能吗？
③ 这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？
前两条的要求就已然非常高了（想想能让贝佐斯钦佩的人得达到什么段位），为什么还要加上第三条？因为：
但凡在某个方面取得过非凡成就的人，肯定对自己有过极高的要求，对极致有过不懈的追求，而且肯定克服过常人难以克服的困难。
即便是做程序员，也要做到非凡。
成为能力最强的，不是他们的目标。他们的目标是要比能力最强的人还牛，而且还要高出至少一个数量级。这才是他们追求的境界，这是贝佐斯要的人。
亚马逊早期招的每位员工，贝佐斯都会亲自面试。
见完之后，他还会拉着所有面试过该候选人的同事开会讨论，组致拷问每位面试官观察、评价、判断及背后的依据是什么。大家讨论时，他还会在白板上用非常详细的图表深入分析每一位候选人。
只要发现大家心中还有些许疑虑，贝佐斯就会果断拒绝。
贝佐斯不仅始终坚持招人要有极高标准，而且还强调招人标准应当持续提高。他常说，每位新人的加入，都要能够提高组织的整体效能。
所谓水涨船高，标准高了，新人水平才会高；加入的新人水平了，组织整体的人才水平才能更高。
2.谁来把关：如何坚持对人的极高标准？
随着公司规模的快速扩大，贝佐斯显然无法亲自面试每位新人。那么怎么才能坚持极高标准，才能持续提高标准，真正把好招人这道关呢?
亚马逊的方法非常别具一格，它选拔了一批“把关人”。这些把关人，要像贝佐斯当年那样，不仅面试候选人，面试后还要带领每位面试官深入讨论、细致分析，做出正确的决策。
如何选拔把关人呢？三条标准：
第一，在识人方面眼光敏锐，的确有过人之处；
第二，不会因为业务压力而降低标准，相反还会持续提升标准；
第三，也是最重要的一条，就是他们自己就是内心强大、极具主人翁精神的实干家，真正坚信并亲身践行亚马逊的组织文化及领导力原则。
在亚马逊，能被选为把关人，毋庸置疑，是莫大的光荣。
在每位候选人的面试过程中，都会有一位把关人参加。为了保证独立性，把业务影响降到最低，把关人通常会来自其他部门。把关人的职责是什么呢?
把关人要做的三项工作如下：
一是，面试。把关人在面试过程中，应根据亚马逊的领导力原则，评估、判断此人是否适合亚马逊，在公司是否有长远的发展前途，是否能帮助提升组织整体效能。
二是，决策。把关人在所有面试结束后，要像贝左斯当年那样，与每一位面试官进行深入细致的沟通探讨，听听他们的观察、评价与判断，看看他们对此人有什么疑虑，然后在综合所有人意见的基础上，做出招还是不招的决策。
三是，反馈指导。招人决策做完，把关人的工作还没结束。他们还必须对每位面试官提出反馈意见与建议指导，帮助他们持续提高招人水平。而且这样的反馈指导，还得是书面的。
由此可见，把关人不仅责任重大，而且工作量也相当大。
3.招聘流程：如何提升组织的选人能力？
鉴于亚马逊把招人当作最重要的决策，当面试官可不是什么轻松的活，工作量也相当大。
面试前，面试官要看之前的面试官的面试记录，参考他们的各种发现及具体评价，以调整自己的面试问题及侧重点。
面试中，面试官要详细记录候选人的回答，以备之后自进行评价、判断，以及后续把关人对自己的拷问。
面试后，面试官先要尽快把自己的观察、评价及判断（招还是拒，只能二选一）录入系统，供下一位面试官在面试前参考。
然后，面试官还要接受把关人深入细致的拷问：
面试时问了哪些问题？为什么问这些问题？候选人是如何回答的？你的评价与判断是如何形成的？把关人的拷问特别深入，特别细致，而且都会记录下来。
最后，如果大家意见不统一，或把关人认为有必要召集所有面试官一起讨论，面试官还得参加集体研讨，而且必须经历了这些辛苦，也不一定都能有收获。
哪怕是业务需要已经火烧眉毛，但只要把关人认为不行，也不能招，谁让把关人有一票否决权呢。
做完招聘决策，发了工作邀请，人来了，也入职了，招聘工作是不是总算完成了呢？在很多公司的确如此，而且从组织分工的角度看，人来之前是招聘部门的事，入职之后就是绩效考核部门的事了。
但在亚马逊不是这样，新人的表现及他们之后的发展都会记录在册。
这样做的目的不光是考核新人，也是考察所有参与招聘过程的面试官的识人眼光是否敏锐，面试问题是否切中要害，亮点挖掘是否有伯乐之风，隐患洞察是否是犀利精准，以及在招聘过程中大家有哪些疏漏、偏差，或哪些经验、教训。
由此可见，亚马逊的招聘流程，能够极大地促进招聘能力的持续提升。
每面试一位候选人，每入职一人，都是亚马逊训练组织招聘能力的机会。
每位面试官对每一次面试过程的详细记录，以及对每位候选人的书面评价与判断；每位把关人对每位面试官的细致拷间，以及之后的书面反馈与指导；系统对每位入职新人的后续跟踪，对每位面试官、每位把关人的持续复盘，都是高效提升组织能力的有力手段。
这样的招聘流程及系统建设，无疑需要巨大的投入，不光是资金资源的投入，更重要的是人的时间和精力的投入。
能做面试官，尤其是能做把关人的，肯定个个都是业务上的精兵强将，都是亚马逊最精锐的核心部队。
让他们花这么多时间在招聘上，会不会耽误做业务，是不是值得呢？
如果你这样问贝佐斯，他会斩钉截铁地告诉你：值得，而且非常值得。因为贝佐斯始终坚信，你的人就是你的企业；人不对，什么都无从谈起。
在亚马逊看来，求职者也是客户。
亚马逊对客户的痴迷，也惠及了求职者。为了创造良好的应聘体验，亚马逊在官网上公开分享成功面试亚马逊的重要建议。
建议1：领导力原则。亚马逊非常强调组织文化、价值观，因此准备面试的最佳方法就是认真研读领导力原则的要求，想想自己的哪些经历能很好地体现这些原则。面试时，最好能举出实例，讲讲当时是什么情况，自己的任务是什么，自己具体做了什么，以及最后的结果如何。
建议2：失败的经历。为什么亚马逊这么看重失败的经历呢？因为亚马逊相信，创新与失败是密不可分的。既然要创新，要发明创造，就一定会经历失败。失败之后，是否还能坚持不懈，重新再来，屡败屡战，是非常重要的品质。面试时，求职者最好能举出失败的实例，讲讲遇到过什么样的失败，犯过什么样的错误，从中学到了什么，获得了哪些成长。
建议3：写作能力。对于某些岗位，亚马逊会要求应聘者按要求写篇短文，看看写作能力如何。为什么亚马逊这么看重写作能力呢？因为亚马逊不用PPT，不允许光写要点，要求用完整的句子写叙述文，细致深入地阐述自己的观冷。这些建议对求职者的确非常有帮助，但亚马逊这么做，可不光是为了助人，更是为了利己。因为求职者通过这些建议，能够更好地了解亚马逊；有了基本的了解，他们会下自觉地认真思考，自己究竟适不适合亚马逊。
比如，对亚马逊领导力原则中的种种要求，自己怎么看？是认为本该如此，还是认为有些过分，甚至有些不近人情？比如，对失败的经历，自己到底怎么想？是真心喜欢做发明创造，对过程中的失败早就习以为常，还是更喜欢把握性更强、确定性更高的工作？又如，对写作，自己究竟有没有兴趣，有没有能力？
求职者若能进行这样的思考，对亚马逊而言非常重要。
这就是自我选择的开始，让那些经过了解，经过思考，知道自己并不适合亚马逊的人，自觉选择不来申请。
亚马逊的薪酬结构及福利待遇，也体现了自我选择机制的深刻用意。相比其他互联网巨头，亚马逊在福利待遇方面可谓极抠门，比起谷歌的各种免费福利实在是差远了。在亚马逊，甚至开车上班，把车停在公司车库，都得自己掏点钱。
要知道，勤俭节约是亚马逊领导力原则之一。
不仅如此，亚马逊的工资水平还相当低。2012年，贝佐斯在接受采访时，坦然承认说：“相比绝大多数公司，我们的现金薪酬，确实非常低。”
贝佐斯说的非常低究竟多低？
查看亚马逊2018年年报，你会看到贝佐斯的全年工资只有81840美元。对，你没看错，就是8万多美元，折合人民币不到60万元。
在年报披露的高管年度工资中，亚马逊全球消费业务CEO杰夫·维尔克以及亚马逊云服务CEO安迪·杰西的年度工资最高，只有17.5万美元，折合人民币120万元左右，且没有奖金。
在亚马逊的薪酬中，占比最大的是股权，但需要分4年才能全部拿到。
虽然在谷歌及微软，股权全部到手也需要等4年，但差别在于：谷歌及微软都是每年给25%，而亚马逊第一年只给5%，第二年只给15%，后面两年则是每半年给20%。
本来就要等4年，亚马逊还把比例又往后挪。
这么一对比，那些看重短期利益，看重稳定收益，看重当下福利待遇，看重短期现金收益的人，是肯定不会选入亚马逊的。
亚马逊要的，就是这个效果，这就是自我选择。
三、如何把人用好留住？
让人觉得奇怪的是，一方面，亚马逊对选人的标准，是如此之高，另一方面，亚马逊给人的薪酬待遇，从短期看尤其是现金部分，是如此没有竞争力，那亚马逊靠什么吸引人，靠什么留住人呢?
1.帮助新人加速成长
很多年轻人，尤其是那些有理想、有抱负、想干大事的人，初入职场时，比钱更重要的是学习成长。
亚马逊给他们创造了广阔天地，让他们能大有可为，加速成长。在亚马逊，新人会惊喜地发现，自己的工作从一开始就很有意思，且很有意义。
比如，一进项目组，新人就会接触到各种牛人，就能参与实际工作，有些事能自己决策，如果项目成功，就有亿万客户能从中受益一。
在2014年致股东的信中，贝佐斯充满骄傲地谈起，亚马逊推出了面向会员的一小时到货服务（ Prime now）。能做到小时到货，已然十分惊艳，但更让人惊叹的是，该服务从创意到上线，仅用了短短的111天。
这一切都是从一个项目小组开始的。
在这111天里，他们完成了从仓储选址，到选品建库存、招聘相关人员，再到业务测试调整迭代，最后到编写客户端及配送端App，以及搭建内部管理软件系统的全部工作，并在假日季到来前，成功上线。
如果新人有幸从一开始就加入这个项目组，那这111天跟下来，学习成长之快让人难以想象。
不仅自己的专业技能可以急速精进，而且有机会涉猎其他所有相关领域，亲身经历从0到1再到100的创造过程。这就是一次成功的创业。还有什么比这样的实战洗礼更好、更快的锻炼机会呢？
这就是亚马逊的独特魅力。对于想干大事的年轻人，这是他们梦寐以求的绝佳机会。
2.给予老将全新挑战
对于那些既有创意，又能实干，能把梦想变为现实的实干家们，亚马逊总能给他们新的挑战——那些令别人量畏的时世难题，这是激发他们潜力的最佳方法。
在1999年如加入亚马逊前，杰夫，维尔克当时已经是公司副总裁，直接向时任CEO、美国商界传奇人物拉里·博西迪汇报。
亚马逊并没有给维尔克加官进爵，给的职位还是副总栽。
真正吸引维尔克加入的，是一个个巨大的挑战：如何为电商业个尚处于萌芽阶段的新兴行业，搭建一个有别于传统模式的全新物流网络。
面对如此巨大的挑战，换了别人或许会被吓到，但却让维尔克为之心动。
的确，这样重新定义行业标准的机会，也许一辈子真的只有一次，怎么能错过？
安迪·杰西是1997年加入亚马逊的，比维尔克还早两年。2013年，安迪·杰西曾问过自己，为什么16年后，自己还没走，还留在亚马逊。他说:
“我想不到其他任何地方，比亚马逊更吸引我……在这里，可以真正着眼长远，不必受制于每季度的业绩压力；在这里，可以真正为客户发明创造，不必遵循传统；在这里，有创意、想千大事的人可以充分施展，不必因为之前没有相关经验而失去开拓创新的机会；在这里，我们这些力求创新，敢想敢干，崇尚行动，言必行、行必果的人，聚到了一起，共同打造我们自己的组织文化。也许这就是为什么16年之后，我还在这里。亚马逊的确是实干家的梦想乐园。如果你想深刻地改变世界，没有比这儿更好的地方了。”
时光飞逝，转眼已到2019年。时至今日，这两位还在亚马逊。
其实，在亚马逊核心高管即所谓“S团队”的18人中有一半在亚马逊待了20年或更长的时间。
一家仅有25年历史的创业企业，能做到这样，实在非常钦佩。
四、如何吸引顶级人才？
能做好以上三条，虽然已经非常不易，但还不够。要想成就非凡伟业，还要吸引顶级人才。
既然是顶级人才，他们大概率不会赋闲在家，更不会主动投递简历。
他们往往正在业界领军企业身居要职，就算找猎头问，他们通常也会很礼貌地回绝，说现在各方面都挺好的，真没有换工作的意思。
然而不久之后，哪天看新闻，竟惊讶地发现他们的最新动态。不是说真没想换工作吗，怎么又换工作了呢？
要想吸引顶级人才，必须一把手或高管亲自出马。
三顾茅庐的故事，相信大多数人都知道，但很多时候工作一忙起来，就把找人的事给放下了。对于创业公司，这点尤为重要。
1997年有位高管的加入，对亚马逊后来的发展起到了关键作用。
他除了做好首席信息官（CIO）的本职工作，帮助亚马逊全面升级了管理信息系统，打造了数字时代的全新管理模式，还举荐了很多人才，也培养了很多人才，其中就包括前面提到过的安迪杰西。
在207年退休前，这位高管一直是贝佐斯非常倚重的左膀右臂。这位高管就是瑞克·达尔泽尔。
招募达尔泽尔的工作，是由贝佐斯亲自主导的，与他配合的是当时亚马逊的首席财务官（CFO）乔伊·科维。
1997年初，亚马逊正处于被线下连锁书店集体围剿的危意关头，但贝佐斯深深懂得招募人才的重要性，而且在吸引顶级人才方面，创始人必须亲力亲为。
达尔泽尔当过兵，是美国陆军的信号工程师，还曾担任驻扎联邦德国的通信官。退伍之后，他加入了沃尔玛，负责IT工作。
当时沃尔玛的管理信息系统代表着零售行业的最高水平。招募达尔泽尔，前后历时半年多，过程可谓颇费周折。
起初，达尔泽尔多次拒绝了贝佐斯和科维。后来，好不容易同意见面，可达尔泽尔的第一次亚马逊之旅，实在是不太愉快。
先是，航空公司弄丢了他的行李。
之后，他在酒店借了西服和领带，一大早去了亚马逊，结果那里空无一人（当时亚马逊的员工习惯夜战，晚上工作到很晚，早上起得也晚）；最后好不容易等到贝佐斯，结果贝佐斯还把整整杯砌啡全都洒在了他借来的西服上。
俗话说，好的开始是成功的一半。然而这样的开始，着实人很郁闷。
但贝佐斯没有放弃，仍继续努力，而且还让科维每隔几周就给达尔泽尔的太太打打电话，聊聊天。
不仅如此，贝佐斯还搬出了硅谷传奇投资人且是亚马逊的投资人约杜尔来帮忙。
就算这样，达尔泽尔还是不为所动。
实在是没招了，贝佐斯和科维一起专程飞到南部阿肯色州沃尔玛的总部所在地本顿维尔，就是“为了给达尔泽尔一个惊喜，邀请他共进晚餐”。
贝佐斯出了奇兵，果然收获了奇效，达尔泽尔终于同意加盟。
然而，之后达尔泽尔又反悔了，因为举家搬迁，从本顿维尔搬到、3200多公里之外的西雅图实在太难了。
尽管遭受重大挫折，但贝佐斯还是成功地在达尔泽尔的心中种下了一颗名叫“亚马逊”的种子。
天长日久，种子渐渐生根发芽，最后还是在太太的推动下，达尔泽尔最终下定决心，加入亚马逊。
从贝佐斯招募达尔泽尔的经历中，我们可以看到，要想吸引顶级人才，不仅要像贝佐斯一样亲力亲为，还要像他一样，在遇到各种挫折时，锲而不舍、坚韧不拔。
千万不要指望能毕其功于一役，要肯花笨功夫，肯花大力气。要相信精诚所至，金石为开。
作为创始人、一把手，把时间和精力花在这方面，是非常值得的。因为说到底，你的人就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。
亚马逊今天取得的非凡成就，的确令人钦佩。然而这些非凡的成就都不是从天上掉下来的，而是靠人做出来的。
也许更应当钦佩的是，亚马逊对人才工作的高度重视，对级高标淮的不懈坚持，对人才招募的巨大投入，以及通过选择的机制、严谨的流程及后续的跟踪复盘，不断推动组织整体人才水平和识人用人水平的持续提升。