原钉钉副总陶钧：“共创方法学”三步炼成移动办公第一平台
当这套成体系的理论融汇到每个团队成员脑海中时，就形成了专属于你公司的共创文化。
作为钉钉创始团队成员、原钉钉副总裁，陶钧在阿里的11年中曾负责钉钉考勤、健康打卡、智能人事、日志、审批、公告等业务，在加入钉钉前，曾任手机淘宝客户端技术负责人。
虽然当初来往并没有做成，但陶钧认为钉钉有今日的成功，来往起重要作用，为钉钉筛选出了优秀的核心人才，锤炼了团队，不再短视，不受诱惑。
“当初我们给来往加了很多功能，吸引了各个年龄段的用户，增长迅速，整个团队都非常兴奋。结果在开完庆功宴，停掉补贴后，用户留存非常少，团队逐渐失去了信心，从最初的300人，到最后只剩30人。而这30人都是在那个特定时段拥有创业之心的人，他们坚持达成追求。”
在陶钧看来，SaaS行业仍存在着巨大机会，目前只是将中大客户的预算从原来的系统集成开发、定制开发，逐步转为SaaS而已，大量的中小客户需求并没有得到满足。
陶钧以钉钉智能人事发展为例，具体讲述了钉钉“共创方法学”的应用，以及如何实现增长，并详细解答了在场公司创始人及高管在实操中遇到的问题。
“共创方法学”实施的前提是凝聚一批有创业之心的人作为核心团队，而创业之心在不同的阶段表现是不一样的。但在最早的阶段就是不满足现状，无所畏惧，冷静且耐心。
对于钉钉而言，若没有来往就没有钉钉，300人到30人，筛选出了一批具有创业之心的人组成核心团队。
当凝聚了一批有创业之心的核心成员后，团队就会具有令人“舒服”的氛围。这种氛围是积极向上的能量、创业精神，可以让人抛掉烦恼，输得起。核心团队还可以鼓舞更多成员，让他们认同大家从事的事情有价值有机会。
“钉钉共创方法学”的核心是“客户第一”。要真正和用户在一起，真正理解客户的痛点和需求场景，为客户创造价值；要快速响应，敏锐发现机会，快速解决客户问题。
当时，客户们经常惊叹，即使在夜里，钉钉人也能马上响应，客户早上醒了，发现钉钉人已经连夜处理好。这会带来信任和口碑，也能让客户在共创中真切感受到钉钉带来的变化。钉钉的首波增长，都是来自于口碑传播，尤其是老板之间的互相推荐，当时，我们没有做任何市场投放。
具体的钉钉产品“共创三部曲”，分别是“共创用户超出预期、新用户流程验证、小规模灰度通过”。
一、“共创用户超出预期”，验证产品核心价值，即到底有什么用。这个作用必须简单一句话就能概括，超出用户期望的点和价值是什么。
二、“新用户流程验证”，钉钉一般采用的方法是找100家新客户，现场观察新用户转化。包括客户是否愿意尝试，能否根据新用户流程自行使用起来。这一步主要验证产品形态是否完整，尤其是面向新用户的产品形态。
三、“小规模灰度通过”，以小规模推广，验证价值、产品运营计划。第三步完成以后，需要核算成本，是否值得继续。
共创第一步的关键是MVP，即做最小可行性产品，风险可控。如果客户不用，要么是客户没找对，要么是产品价值不够，这时要带着问题往前走。如果需求不能聚焦到一个点就说明不够可控，也就是切入点的差异化价值不足以打动客户，那就需要在过程中寻找新的切入点，而不是另加一个功能。
第二步的关键是访谈，客户如何看待这些功能，判断这些功能方向是不是对的，不要在这个过程中引导客户，录下客户的每一步使用动作。
第三步的关键点是做出正确的判断。这往往是最难的一点，因为产品已经走到了内测开始售卖的阶段，团队可能已经投入了六个月。但是作为核心决策人要通过数据，判断是继续走下去，再等一个月还是直接停下来。
这一步就是数据导向，该多少就是多少。如果数据不高，你让他做，一直做到高为止。比如说转换率，我们要做到10%，如果做不到，就不断地调整。如果不守住这个关口，发布的产品就不好。
共创第一步容易踩的“坑”，是客户不愿意说真话，他不想得罪你，你想让我讲什么我就讲什么，关系好到这个程度的客户就不具有验证价值。
第二步，容易踩的“坑”是：团队认为To B的产品体验不重要。第一步告诉我们做决策的人和使用的人可能不是一个人，所以说产品的能力会在使用人的层面上极大受损。
这一阶段常常出现这样的状况：原本这个产品很好，但是客户却反馈不好，但讲不出具体哪不好。因为使用者反馈产品不好，自然会刨除自己的问题，就说这个产品不适合。所以一个产品的体验要在第二步真实的记录，不代表全部客户满意才可以往下走，但是要被记录。
还有一个巨大的“坑”。团队常常为了找到这个价值而只关注价值，没有关注怎么让客户使用的更顺利，或者说缺乏一些基础的功能。
最后，三步要成体系来看，因为这是验证产品的三个阶段，验证价值，验证产品完整度，验证市场，验证你可以找到的、现在可以利用的推广渠道。
另外，陶钧还分享了踩“坑”后的反思和如何沉淀、培养人才等，探讨了To B和To C产品的区别，以及研发过程中的注意事项等。
陶钧与未来科技营学员
精彩对话实录
学员：钉钉团队核心职位的大致组成是？真正做出一个好的产品的团队规模、主要的职位和体量多大会比较合适？
陶钧：我们的团队其实没有那么大，最初5个人，中期30个人，最多时不过120人。原因是我们运用了大量的通用技术和中台等。核心团队有三个角色，一个就是PO，这个角色需要为整个项目的成败和生死负责，我们的创业文化——向前一步、创业之心、客户第一，都要在他身上得到完整的体现，同时他还需要有专业能力，我们现在来看产品经理担任最合适，当然要和业务相关，这个业务偏市场端就找运营。
第二就是技术搭档，这个角色也很关键。还要有一个角色是市场，就是做运营的人，或者说做营销的人。这三个人要先形成一个紧密的团体，他们三个人要共生死，共荣辱，有很好的默契，再配置其他职能的伙伴。
学员：最初钉钉是如何设定的客户画像？以及接入大客户，同时服务大客户、小客户的过程。
陶钧：个人认为最初我们团队更适合选择中小客户，我们的经营、我们对客户的理解都来自于阿里，我们天然的和中小客户有连接。在当时我们没有与大客户在数字化办公方面的对话能力。而且我们认为做产品是有灵魂的，我们可以帮到的人得是与你有连接、对等的关系。
而且最初大客户也不会认为你能引领他们工作方式的进步，后来我们可以引领是因为我们通过产品和技术做出了价值，才被认可。
我们能服务什么样的客户，和我们当时的能力与实力相关。不过有一点是可以把握的，服务的客户对你产生一种信赖和情感，这个不仅来自于和你们的产品互动，还来自和你们公司人的互动。只有让看到你优点的人选你，才可以给你带来增长，给你带来收益。
学员：作为一位PO，当您带的一个项目，已经进入后期的阶段，但项目某些核心的指标有一些不好的预兆，与立项预期有偏差，但仍并未得出失败的结论，如果停掉或者转换赛道，可能导致整个团队信心备受打击，这时您会怎么做？您怎么判断自己是换赛道还是坚持下去？
陶钧：首先我解释一下，共创三部曲不是用在立项上的，而是在已经立项的基础上使用，比如管理层一个成熟的想法或者是战略的层面要我们立项我们就可以立项。
一旦产品出现偏差的时候就要回到原点，回到立项的出发点看看有没有变，如果变了，直接停掉。
如果战略层面有资源倾斜的要求，那么这个时候就只留最小的MVP，可能留两个人先维护，其余人都调走。
如果战略层面还是要做，那这个团队就要去调整，要去找，调什么部分？我们只做一个机制的保障，第一就是所有的激励和结果相关，让职能部门配合达到目标。
长期的坚持要靠PO自己，这个就是要靠创始团队的人，或者是核心的人和他连接，他有理想，有安全感，以长期建设为目标。
如果这个PO在这个时候发生问题，最重要不是他做什么决策，是你要和他讨论，他们要想在哪一个环节出错了。最重要的就是你与PO的想法是否一致，如果一致，你们做的决定团队可以接受就可以。
学员：复制背后需要大量的金钱支持吗？创业公司敢复制吗？
陶钧：我认为首先一个创业公司有产品和项目了，不用复制，把这个先做好。本质都在产品和细节上。
比如我们学了一个方法变成我们的，就可以完全地复制，但要随着客户、需求的改变而改变，重要是我们响应变化的速度。
什么是可以复制的？就是你的团队的文化和你的要求，这些东西在一定时间阶段追求一个目标，是可以被复制的，可以融入进去。
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