精益领导力 - 破局九式 【一】
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今天跟大家一起来研究和分享精益领导力的破局九式，在题目中我添加了一个英文单词——Flatlined，它的英文含义是心电图停止了跳动。为什么会分享这个课题呢？目前中国有很多企业都已经推进了多年的精益，刚刚开始推进精益的企业还是比较少的，很多企业已经推进5年、10年，有些甚至超过了10年。现在这些企业经常会碰到这样的问题，就是精益项目做了很多，但是经常会出现倒退、停滞、僵局等等。
所以今天我想重点跟大家来谈一下如何来打破这个局面，这也是我近十年企业精益咨询实践中的一些思考、实践、心得和体会。这个过程也是非常痛苦的，有很多痛苦的经历，包括最近几年，也是在不停的和领导打交道，共同探讨怎么把精益变革工作推进好。
今天的分享，如果你是顾问的话，那显然就会感同身受，我的分享会对你有些启发；如果你是企业推行精益的领导和专家的话，我的分享也会给你带来一些启发，帮助你更好地开展下一步的工作；如果你是企业领导的话，可能就更重要了，对于如何更加有效地开展精益，对你的帮助就会很大。因为时间就是金钱，一个企业开展精益，做了5年或10年之后，发现又回到起点了，这个浪费是非常巨大的。
导言：推行精益面临的挑战
首先，我跟大家分享一下，目前我们在企业当中碰到的比较大的难点在什么地方？你会看到企业里项目做得很多，每年都在做，今年做5个项目，明年做20个或30个项目，同时还有提案系统，也导入了很多的5S和TPM等工具，但最后发现效果并不是太好，项目很成功，但是企业不成功。为什么会这样？我觉得四个现象是比较明显的。
第一个是语言不同。我经常和领导沟通的时候，领导认为精益就是降本增效，精益就是要改进。很多时候你说的语言，领导听不懂，不光是顾问和领导之间的语言，领导和领导之间的语言也不同，有精益、六西格玛、数字化等等，各个部门领导之间的语言不同，造成的效果就非常差。
更难的是，很多项目都是部门项目，只在本部门做项目，部门壁垒很难打破。一线员工只是简单的提案系统，形式上做了很多，但效果并不明显，员工并没有感到改善给他带来太多的收益，所以他们也不参与，参与的都是精益推进部门，领导再咱们吆喝，精益推进的时间也长不了。所以说，语言不通、部门壁垒、员工不参与，造成很多的局部改善，整个企业的效果就很差了。
更难的是，我们很多客户也推进精益很多年了，5年，10年，甚至10年以上也很多了，但是很难持续，究其原因，一个是领导的变更，新的领导来了，原来的精益被放在一边了，甚至不光是领导的变更，企业里精益推进的专业人士，也会变更，比如：原来负责推进的精益总监或精益经理跳槽了。所以我们碰到的困难是：不是做项目不成功，而是持续性变得很差。
导言：如何破局
针对这些现象和挑战，我想跟大家谈一谈怎么来破这个局。这也是从十二年之前，我们在一些跨国公司推进精益变革，在精益领导力方面做了很大的突破，以及现在在一些大型民企和国企推进精益领导力取得了一定的效果，这些实践的一些思考和分享。那么，如何来破局呢？我们把它分成九个方面。
在分析九个方面之前，我先给大家看一组数据，麦肯锡对两千多家运营转型公司的失败做了一些分析。他发现运营转型70%的问题都是来自于管理层的行为和员工抵制变革造成的。大家都知道，精益很多都是运营方面的变革，这个数据跟我们在实战中碰到的现象也非常吻合。我们发现大部分精益推进的难点，或者说是不支持、抵抗、倒退、甚至停滞，往往是源自于管理人员或者领导的行为，以及他的做法所造成的。
破局式(1)-从机械系统到生物系统
其实我们也经常反思，我们做了很多工作也不一定有效，那如何来帮助客户成功呢？我们也在痛苦中思考和探索。现在我们探索出来比较重要的一点就是，在顾问或者精益推进领导的思维上出现了问题。
为什么这么讲呢？因为一般我们推行精益，很多都是导入5S、TPM、单件流、看板、拉动等等，都是偏技术性的工作，因为我们比较擅长这个，顾问天天在做这个事情，但实际上效果并不是很好。我们也经常在研究为什么会这样，根本上还是我们顾问在推进的思路上，或者说我们在帮助企业领导在推进的思路上出现了问题，我们把它总结成两种观念的碰撞，一种叫机械观，一种叫生物观。
如何来理解呢？我们以前往往把推行精益看成一个机械的系统，就像做发动机一样。做一个5S，做一个TPM，做一个单件流，把这些工具搞全了，发动机就能正常运作了，实际不是这样的。这些工具做下去之后，人家也不一定就要用，很多企业做了很多培训，也请了很多老师，但是在现场看不出比较大的改变。
我们顾问在思维上有一个很大的缺陷，因为精益不仅是技术性的，更重要的，它是社会性的，这就像一个人，它是由组织构成的。所以我们在实战中也慢慢地改变，就是在推进中把精益看成一个生物系统，也就是从机械系统看成生物系统。
怎么理解这件事呢？非常简单，比如我们的手，手看上去是一个部件，但是你把手单独的切开，这个手就没法用了，它是整体当中的一部分。推行精益也是整体的推进，你不能把单个模块或方法单独推进，所以现在我们在和领导配合推进精益的过程当中，是把生物观运用到实战中。
那么实战中是怎么操作这件事情的呢？我来谈一下具体的做法。以前，我们还是比较注重流程改进，比如说，我们做单件流生产线、TPM、推进5S，但我们会发现，给你世界最好的工厂也没用，因为光有硬件，组织能力跟不上也是没用的。前段时间我去过一个光伏企业，这家企业的硬件都很好，可以达到行业一流，但是如果看软的东西，相差就很大了，也就是说软件和硬件不匹配。
从生物系统来说，你要把它看成一个整体，也就是说流程改进要跟整个组织的发展来并行，这就是为什么我们现在非常注重精益领导力，领导往往是在组织发展中起到最重要的作用。领导的行为影响着流程的改进，也就是说我们在流程改进的同时，也要推进领导的组织发展，这是第一点。
第二个点，大家会看到，很多企业每年做了很多项目，但现在我们的体会是，项目型的推进必输无疑，因为项目很多都是专家式的，有始有终，而精益是一个持续的过程。经常有人说，杨老师，你看我们做的一些改善怎么会倒退啊。我会对他们说，你肯定会倒退的，因为你没有持续改进。他们又会问，那应该怎么维持这个事情的呢？其实是没有维持这个概念的，只有改进，持续的改进，持续改进就能维持了。
那么如何才能持续改进呢？肯定不是选几个专家来做，我们希望能够全员参与，每个人、每天、每个部门都要改善，如何来做呢？实战中我们通过3K模式.
一个是 PK，就是项目型的改进，项目改进主要是工程师、经理、领导参加重大的改进，还有一个是 DK，每个部门、每个人、每天都要改进，还有一个是 SK，就是系统性的改进，包括晋升、系统建设、战略等等，能够做到公司里从上至下、从下至上、每个人、每天、每个部门都要改进，而不是每年做几个项目。
最重要的是第三点，工具是我们顾问最擅长的，我们在客户那里基本上都是用工具，现在我们发现工具一点用都没有，除非它是必要条件，也就是所谓的范式驱动，就是领导的管理范式发生了转变。有人会感觉“范式”这个词比较抽象，其实一点也不抽象，我举个例子，现在很多企业领导解决问题，靠开会，靠出制度，而精益的范式是，解决问题要到现场问5个为什么。不同的领导范式会带来不同的行为，不同的行为会形成不同的土壤，不同的土壤会影响不同的效果。
所以在实战层面，我们从机械系统到生物系统的转变过程中，我们采用上述的三个方向，第一个，流程改善加上组织发展，第二个，通过3K模式让全员参与改善，没有维持，只有持续改进。第三个，从工具驱动到领导范式驱动。
未完待续