EDUCAUSE2017年度十大IT议题之四：战略领导力
编者按：
十大议题 ④
战略领导力
将IT领导层重新定位或加强为学校领导层的战略合作伙伴。
Victoria Duggan, Dwight Fischer, and John P. Landers
“
“IT领导者实质上是学院领导者。他们对每个领域的重要角色要有充分理解，才能将业务目标翻译成这些目标的实现所需的技术类型。”
——Victoria Duggan，蒙哥马利学院（Montgomery College）首席合规官（Chief Compliance Officer）
当今的学生从出生以来就生活在一个充满IT技术的环境。这是每个人日常生活的一部分。学生、教师和其他成员在高等教育中的每件事情都和IT技术有接触点。
关于学校战略的决策更是不可避免的和IT技术相关。IT领导层需要参与到这些决策中去。
在这方面的考虑中，CIO们有两个挑战。首先是要能“上桌”，有机会参与决策。如今对IT领导者的要求明确了他们在战略领导层中的定位。
这些要求包括在管理和业务实践、项目组合管理、协商和变革领导方面的专业能力。然而，在业务上很精明的CIO可能会冷落一些学术人才，尤其是那些对行政人员出身的领导者持反对态度的。更坏的情况是，有些CIO并没有做好处于管理层位置的准备。
第二个挑战是“待在桌子上”实施领导。CIO们负责的不仅是战略，而且还要负责日常运行。重大事件（例如，严重的安全破坏、系统宕机、服务终端）都会将CIO的优先工作从战略领导转到应急管理上。
即便CIO不直接隶属校长，也不在核心决策圈，仍然有机会与全校范围内的领导者们讨论目的和目标问题。
通过建立对话和关系，CIO们可以了解学术和管理部门的志向和挑战，并为此提供现实可行的解决方案，这样做未必能让CIO进入管理层，但是可以让CIO成为战略领导者。目标是要影响战略，而不是隶属关系。关键是成为受信任的咨询者，而且这是IT领导者所在的极好的位置。
？
谁应当是在IT部门之外最关心这个议题的？
董事会，要确保风险得到了负责任的管理，因为技术往往是学校新增投资里的一个主要部分
校长，因为技术被要求来为那么多多最重要战略目标的实现提供支撑，而且技术相关的决策是复杂和充满风险的
推动转型变革和负责IT领导方式转变的学校领导者
误解
创新力、影响力和战略领导力是本质固有的。（IT领导者需要时间、耐心和努力来培养这些技能。对于每个领导角色都需要重新建立声誉和印象，甚至对于每个新的关系都是如此。）
学校战略是可以和IT战略相分离的。（IT领导者对学校每个目标的整体环境的理解越广泛越好；越早参与学校战略越好，参与战略的时间甚至可以早到愿景阶段。）
学校战略是IT投入和资源的最大决定因素。（和学校战略因素对IT成本和“投资”的推动力差不多的还有市场变化因素，如厂商驱动的向云端迁移、合并和新增，以及设备、系统、服务等生命周期终止时的决策因素。）
风险
对环境缺乏充分了解。IT领导者也是高等教育领导者。他们要充分了解学校的方方面面，才能明白需要哪些类型的技术。
未能充分了解学校的需要和要求，以及解决方案的功能和适用性。即便是极好的技术，如果不能适应业务需求，或者不符合学校社群的技术偏好，那么对学校而言就是个糟糕技术。
不谋求在管理层中的职位。当CIO置身于校长的决策圈时，IT部门就必须要不负众望。
将IT部门埋没或者变成纯运行单位。这样会限制学校从信息技术中收获的价值，并且限制学校实现其战略目标的能力。
机遇
如果学校重视IT领导层在学校战略中的作用，就更可能吸引顶尖的IT人才，促使他们投入和留任，并维持高水平的IT部门。
IT领导层和学校领导层有效合作的话，学校就更可能切实和成功的运用技术，技术运用不良、投资草率和冗余的情况就能减少，技术方面的支出将更易理解和更有效。技术是学校产出的一个主要贡献因素，无论两者的关系是直接的还是不那么清晰的。
建议
起步：
在IT领导层和职能部门负责人之间建立和维持稳固关系和持续沟通。经常安排会议来学习与他们的工作、使命和挑战有关之事。有些部门负责人会关心全局，有些则更加关注战术层面（例如，团队目前拥有和需要的工具）。随着帮助学术和行政部门取得成功，培养他们对IT领导层的认知。
从可以接触到的层级开始。无法直接接触到校长或董事会的IT领导者可以从低一个级别开始；低两个级别也可以；甚至任何层级都可以，只要IT领导者可以建立关系，培养支持者，并成为他们的可信建议者。
成为本部门外的校园社交和学校社群的一分子。工作以外的校园活动是增加曝光、建立联系的重要场景，因此要成为其中的活跃参与者。
对环境和学校保持现实态度。保守的、厌恶风险的高校不太可能做出重大的、变革性的承诺投入。资源稀少的高校会被他们的限制所约束。权力结构高度分散的高校则会在基层范围内做出大量的战略决策。与其期望改变现在的学校，还不如考虑换个学校。
推进：
提高IT部门的认识并巩固已有成果。鼓励IT人员分享积极的事例（例如，在学校中合作过的项目、提供的支持和采用的方法）。巩固IT部门的合作角色，并对非IT的同事和领导者给予慷慨的信任。
从其他有类似的项目/目标的学校中分享经验或想法。
与持续不断的IT运行工作适当距离但不过度分离，以投入时间在领导能力和战略方面。指定有较强的运行管理技巧和偏好的副手。
优化：
逐渐变成一个能力全面的IT领导者。这需要努力和自知之明。360度评价和管理人员培训能为领导者提供关于自身的目标信息，并制订实际的和重点突出的发展计划。
对IT部门及其声誉、效能和影响力进行评估。评估应当针对IT部门的价值，以及在提供所需服务和为战略重点做贡献方面的能力。设定绩效目标并加以测量，建立计划来弥补缺口，然后设置新的抱负目标。进行关于IT部门的价值和贡献的质性访谈，来辅助基于指标的评估。
如果学校正在转型，要寻找一名合适的IT领导者。他不仅了解信息技术 “业务”和高等教育的使命和文化，而且能够让自身观点为人接受并吸引学术领导层参与。
EDUCAUSE2017年度十大IT议题
本文译自EDUCAUSE
翻译：陈强 清华大学信息化工作办公室