【曝】某房企厦门公司高管大换防？龙头房企进入区域变革时代

艳姐说

近期，艳姐拿到了一个独家爆料：

今年上半年，某头部房企厦门公司大换血——该地区公司高管几乎集体离职，包括城市总、各个部门一把手在内都陆续换防。

纵观今年来各大房企的区域动向，几乎一大半标杆房企都或大或小地动刀区域。

不管是单纯的人员换防还是合并、拆分，都在预示着一个信号：房企开始进入区域变革时代了。

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某房企厦门高管大换防背后

在该TOP房企，厦门公司一直都是其在华南的核心区域公司，甚至曾在2017年助力闽南区域实现过超百亿的业绩，厦门公司贡献了大头。

但是，仅次年就开始初见颓势：2018年厦门公司实现销售额近百亿，在集团销售额实现大幅增长时，厦门公司仅有小幅的业绩增长。

而据艳姐所知，自去年以来，随着地产寒冬和政策的收紧，该房企就很少在厦门拿地了，整体的销售去化也并不理想。

最后的结果也显而易见，到了2019年，厦门公司的业绩不增翻降，直接缩水近半。

业绩好，老板喜笑颜开，职业经理人也一起赚钱；业绩不理想，职业经理人就只能提头来见。

至于背后的原因是政策还是拿不到地，老板都不会关心。

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龙头房企进入区域变革时代

上述情况并非个例，这两年标杆房企在厦门都不好过。

地不好拿，房不好卖，价格上不去，利润越来越薄的最终导向就是业绩的大规模下滑，随之迎来的就是人员的大换血。

而同样的情况也在以京津冀为主的华北区域发生。

今年以来，某环京区域房企地产集团裁员比例超20%，某龙头房企北京区域和华北区域裁员比例也在20%到30%。

全国来看，仅上半年，就有数十家标杆房企在瘦身，甚至有房企为了适应组织的发展，半年内一动再动，基本都是在对区域做整合。

本质是随着外部红利逐渐减少，房企只能向内部要效益，提高作战单元的效能。

所以区域变革与人员优化就成了必然选择。

这也是前些年地产尚还较粗放，诸多房企在短时间内快速扩张的后遗症：

以前行情好的时候，发展不均衡也没太大问题；行情不好了，地产也在进入精细化管理阶段，一些跟不上节奏的区域自然就要被拿来开刀，要么取消要么合并，没有第三条路可走。

大家也会发现，一些在过往对外招揽了大批量人才、扩张规模极快的房企，也是如今瘦得最快的那一批。

随着地产寒冬与“一城一策”等区域政策限购等的影响下，龙头房企的区域性大裁员将变得越来越普遍，在整个行业从黄金时代进入白银时代的大背景下，区域整合（裁员、优化等）与架构调整等多种形式的变革将成为寒冬之下房企变革的主要形式。

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给到行业的3点启示

纵观上半年以来的诸多变革以及这次某TOP10房企的厦门公司大瘦身，也给到了行业3点启示：

1、敏锐的政策嗅觉是前提

中国的地产市场的发展虽然已经30多年了，但严格意义上讲还是一个受“政策”影响非常大的行业，龙头房企的发展无不是抓住了政策的机会和行业的红利。

在未来地产行业的规模化和“高周转”成为行业主流的前提下，要想快速发展，既要有超前的眼光，能够抓住行业的发展机会，又必须要有敏锐的“政策”嗅觉，不能在行业发展中栽大跟头。

未来的地产行业进入存量时代，区域不平衡加剧，区域政策各不相同；作为头部房企，在发展和布局的同时要考虑和分析的因素越来越多，无疑“政策”影响将会放在越来越重要的位置。

2、以变应变是关键

地产行业寒冬与疫情等多种因素影响下，龙头房企出现了区域性的裁员潮与组织结构优化潮，都在通过组织架构变革以实现规模化和人均效能的提升等。

地域性的经济发展差异与政策差异成为房企区域布局的重大影响因素，只有充分考虑区域特点和政策特点等多种因素做到以变应变，不断通过强运营和组织优化等多种手段，提升自己的市场竞争力才能实现地产寒冬时业绩的逆袭。

在未来区域发展不平衡不断加剧的大背景下，各个城市的地产相关政策各不相同，根据不同区域不同城市的各自特点进行的裁员和组织优化等多种手段也将成为龙头房企区域组织架构变革的主要形式。

3、 区域合理布局、多元化发展是根本

行业寒冬之下与“一城一策”等政策限购之下，行业逐步进入存量时代；销售、运营与现金流管理等逐步成为龙头房企的核心竞争力，“高周转”逐步成为房企快速冲规模的主要形式。

只有实现核心区域的合理布局，规避单一区域的业绩大滑坡的负面影响，实现多元化发展，全国化布局逐步成为龙头房企发展的主要形式；同时，房企通过物业、长租公寓等多板块发展，实现多元化发展逐步也成为房企发展的必由之路。

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房企区域变革经典案例

最后，也给大家分享几个区域变革的经典案例。

经典案例一：通过合并提升效能和效率

案例主角：旭辉

今年6月，旭辉宣布合并原浙江区域集团和福建公司，东南区域集团就此成立。

旭辉此次合并的两个区域，一个是老家所在的福建公司，一个是近两年大展身手的浙江区域集团。

而新成立的东南区域集团总部设在了杭州。

用旭辉的话来说，杭州向北能有效承接旭辉集团上海总部的授权，向南则能以合理的管辖半径，辐射区域内宁波、温州、福州、厦门等重点城市，深耕的同时进一步降低管理成本。

其实早在去年开始，旭辉就开始筹划区域合并的事宜了。通过一些大区合并小区，让一些牛的区域更牛，协同带动发展，同时也方便管理。

2020年新年伊始，旭辉集团就宣布整合原北京事业部、天津事业部，成立华北区域集团，以更好地深耕京津冀及华北市场。华北区域集团下设北京、天津、石家庄三个城市公司。

旭辉控股董事局主席林中曾表示，为了实现“二五战略”目标，旭辉需要培育和打造十几个区域小集团，每个小集团平均的规模达到300-400亿，大的区域集团销售要超过500个亿。

目前，旭辉已设立东南、江苏、皖赣、上海、西南、山东、华北共七个区域集团。

整体架构上，旭辉也在逐步形成以“总部大平台+区域小集团+项目集群”的“三级管控”模式，促进了区域深耕，做大做强。

经典案例二：潜力型区域加码布局

案例主角：中梁

今年以来，各大房企最多的是像碧桂园这样对区域进行合并或裂变的，但也有一些房企开始将目光放远，在一些潜力型区域加码布局！

主要表现形式为：新设大区或升格区域。

比如中梁将原本的南方区域集团升格为与中梁地产集团平级、同为中梁控股旗下的子集团：粤港澳发展集团。 

起源于温州，兴盛于长三角，中梁也不想放过大湾区，不仅是把老将顾继伟放在这统领全局，更是在前些时日引入了原佳兆业副总裁刘伟任粤港澳发展集团执行总裁。

想要深耕的意味非常明显。

经典案例三：区域差异授权，权限下放

案例主角：实地

当然，对于区域的变革并非只有整合、拆分或是新建，亦有在管理模式上的转变。

这里拿近些年的黑马实地来举例：

今年3月，实地围绕“精总部、强区域、重项目”的战略模式，在区域基于标准化与信息化建设，进一步梳理业务事项，根据区域公司成熟度，进行差异化授权。

并将工程、成本、设计、营销等条线的权限合理下放至区域平台，促进区域项目运作效率和效能的持续提升，让区域做实做强。

同时，实地也进行了营销管理变革，设置“战区制”管理架构，推行“赛马机制”，促进区域良性竞争，激发团队活力。

这么看下来，大家也发现了，区域变革必然是大势，形式同样多样。

不管是拆分、裂变、增新区，亦或是对管理模式等进行调整，本质上区域变革的步伐永远不会停止，为了跟上一直在前进的企业，唯有变才是真理。

主编：张艳