“三道红线”后,成本招采人员要做好3大升级!

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2020年是不平凡的一年,新冠疫情的黑天鹅事件,让房地产行业停滞3个月,房企忙着抗疫、赶工期以及产品升级;下半年的“三道红线”政策,踩住了房地产企业高速增长的刹车片,遏制了房地产企业高杠杆的发展模式,整个地产行业都开始为“降负债”瘦身。
高频的不确定性,让房企们不得不依托于内生动能获得增长,成本招采人员该如何应对“三道红线”之后真正的“白银时代”?
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本期,我们采访了来自于奥山控股冰雪商开事业部成本招采部总经理——刘舸先生,他曾在审计、招采、成本等多条专业线担任中高层,地产行业从业20年以上,对于房地产成本招采有着独到见解。

提升建议:高周转下7大成本问题

在房地产高速增长时代,粗放式的管理不影响其增长。但现阶段进入地产微利时代,粗放式的管理已经无法应对当下的挑战。

成本是利润的重要来源,也是销售端市场竞争优势的体现。在房地产的快周转背景之下,为了抢工期,成本管理失控成常态,刘舸从房地产全价值链总结了常见的7个方面:

l  投拓阶段参与不到位,成本预估不足;

l  设计阶段未提前介入,目标成本一破再破;

l  招采阶段准备不足,资源整合不利;

l  施工阶段让位进度,动态成本控制失当;

l  营销成本、财税费用参控形同虚设;

l  问题遗留结算,争议问题悬而不决;

l  后评估变解释会,数据案例沉淀未做实。

从上述7个方面的问题点,不难发现房地产开发中每一个业务环节都涉及到成本管控的问題,针对快周转下的成本部门在房企内部应该扮演什么样的角色?

在刘舸看来,从投拓拿地开始一直到交付运营,都有成本控制的要点及职责,需要做好配合、服务,测算、调整、提醒,换位思考、算大账,后评估建立案例数据库等工作,助力项目的开展落地。另外,成本部门不是一味强势,也不能一味妥协,应该要打通各项环节,更在于沟通协调,以及目标一致的共同推进。

顺应时代新趋势:成本招采面临3大新挑战

关于行业的洞察,刘舸有着清晰的认识。在交流过程中,抛出了成本招采人员的3大挑战,值得每一位从业者深思。

1、不同业态的成本管控

成本管理精细化会是发展趋势,但不同业态之间的成本管理能按照一套方法论执行落地吗?很显然,会存在极大的差异性。刘舸围绕住宅、商业、文旅分别进行了阐述。

住宅,若有自己的产品线、数据库,成本可控。住宅一旦基于产品线及数据库制定了目标成本,不会有非常大的出入。真正的风险点是地下部分。

商业,产品线比较简单,受制于招商影响。商业的建安成本占比整个商业项目全运营周期的成本比例不高,实质上占比更大的是招商及运营期成本。从产品整个生命周期来说,建造成本只占据很小一部分,真正的成本发生在招商及运营阶段,招商前置将更有效控制机电管网、设备、消防、供水、供电、安装后期的改造所造成的无效成本,建设期要充分考虑运营期的功能要求、节能要求,采用合适的投入,追求更合理的效能体现。

面对文旅板块,成本该怎么投入?在示范区之前大量投入,还是分段投入、还是先销售再投入?每一期的“爆点”在哪?这是拦着地产企业文旅项目面前的一道选择题。

在刘舸看来,文旅没有标准化。当下很多房企进入文旅,都是为了勾地,但文旅项目成本的投入也不容小视。

像阿那亚这样的文旅项目,沉淀了10年才取得成功,前期亏损了好几年。奥伦达走的康养路线,通过前期市场客群精准定位,寻找第一批客户项目开发形成现金流,再逐期开发最终形成了一种健康生活新业态。这都是依赖于项目前期定位准确的结果,因此成本的投入要服务于项目定位。

2、合作开发项目的融合

当下,各大标杆房企的权益指数都在下降,合作开发的占比越来越高。尤其是合作方之间的合作权利之争,主要包括项目操盘权、财务权、成本招采权、营销权。这四个权利均是跟资金高度密切相关。

据某知名房企成本总介绍,他目前分管的一个合作项目,成本需要三方联签,他已经是第五任成本管理人员了,此前的人员纷纷离开,可见多方之间合作开发项目的配合难度之大。

对此,刘舸表示,职业经理人的关注点主要在于风险控制,而老板关注的是增长,即企业的发展。很多时候合作开发的决策,要看老板的考量,这是合作下去的前提条件。企业间会为了几十万的利益争夺、权利分配争夺而导致双方合作谈崩的案例比比皆是。

刘舸强调,当一方拿到成本权,那么就要放弃招采权。合作项目本身就是两个公司企业文化融合,作为职业经理人要知道老板底线在哪儿。

3、智能时代的价值感

围绕房屋建造,行业里的标杆房企一直在推工业机器人。其实,基于房地产企业内部数据运营,已有企业推出造价机器人以及网上招投标,这将会在一定程度上取代传统的招采及成本人员。

据了解,造价机器人可以替代人工造价师完成一半的工作量,将造价师从大量传统、重复、无趣、耗时的数字计算工作中解放出来,真正实现'一小时清单,一秒钟算量,一秒钟查询'。

当下,不少房企也在推供应链管理中台。11月3日,越秀地产召开“数字招采、美好共赢”的发布会,并推出了“数字招采平台”,从立项到定标全过程都在线完成,建立供方大数据档案管理实现科学决策。在AI智能时代下,利用科技与大数据实现降本提效。

基于这样的发展趋势,成本招采人员会被替代吗?他们的价值该如何体现?刘舸表示,每个人都要有其价值体现。“跨界”能力越强价值越大,个人在市场的生存空间越大。

价值创造:成本招采人员的3大升级

尽管面临着诸多的挑战,具体该怎么做,刘舸也给出了几点建议:

1、成本精细化管理升级

成本管理越来越精细化,要逐步建立大数据库,并且管控颗粒度将向制造业靠拢,但房地产又有其特点。制造业相对产品单一,而房地产涉及的工序、管控点、周期等相对更为复杂。

现阶段房地产正在回归产品质量,成本的投入要体现在客户敏感点上。产品的标准化也将更精细,70%标准生产,30%个性化吸引客户。

另外,想要做好全过程管控,对成本人员的能力要求也将提高。在刘舸看来,成本岗位不能只懂自己专业的一亩三分地,还需要扩宽视野,增加财税、设计、投拓方面的知识面。招采岗位要能打通上下游供应链,更要在融资方向有所突破。

2、战略级供应商库升级

供方库的建设已不再满足于拥有多少家合作供应商企业名录,而是要升级为战略级供应商库的建设。面对高周转,供应商库尤其重要,在刘舸认为,供方库要能做到库内的供应商随时可签订合作。同时,这需要在前期做好标准化合同与清单管理,实现招标前置。

面对行业里,不少房企出现总包高额索赔事件,刘舸表示,结合企业发展需要,制定清晰的游戏规则,做好招标模式策划,并遵循“门当户对”的合作原则。

在供应商管理三个方面,刘舸认为甲乙双方的关系正朝着利益共同体的方向发展,要求招采人员打通上下游,通过前前融、股转债、债转股,股改、混改、相互参股等方式,建立更紧密的关系。同时,给出三点建议:找到同意遵循游戏规则的供方合作;鸡蛋不能放在一个篮子里,需要建立备选供方;培养潜力的优质供方跟上企业发展脚步。

3、中层干部决策思维升级

招采工作也在不断发生变化,过去是利润的捍卫者,只管满足设计工艺要求,唯一考虑就是价优。但随着跨区域发展,还要考虑落地性变化。有些项目不再要求最低价中标,更要考虑同等条件资源者优先原则。

尤其是对于中层的要求越来越高,需要通盘考虑。一个是结合供应链融资需求,适当放宽供应商准入门槛,不在价格上要求最低价,有资源者甚至可以在招标中给予优先中标权;二是要了解新产品、新工艺以及可替代产品,更要固化结构成本;三是要在操作模式与方式上形成标准化,确保员工及监管人员熟知这些供方,做到工作的合规落地。

结语

尽管“三道红线”出台后,房地产企业的外部输血被掐断,但不可否认房地产开发的资金需求量非常大,成本招采如何在做好本职工作的同时,为企业积累更完整的数据,增加新的资源,学会“转移”成本,助力企业发展,将是“三道红线”执行的今天,成本招采人员应始终铭记的工作职责。

在当下的市场环境下,拿地方式的变化、成本精细化管控、供应链融资、全员营销等,房企内部所有部门均是围绕核心关键点资金展开工作。

回归至本文的主题,成本招采人员该如何应对?其实答案已经非常明确,在提升业务能力的前提下,围绕企业的现金流以及利润增长创造价值。

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