中国装不下那么多“Costco”
多元的零售业态、复杂的交通网络等因素，决定了“仓储会员超市”这个业态的天花板并不高，或许并不能容纳那么多的“野心”
■作者丨胡描
来源丨全天候科技
作为一种不算新的零售业态，仓储会员超市在近一年的时间里出尽了风头。
截至8月底，永辉全国已开业仓储业态门店接近50家，覆盖了15个省区。盒马总裁侯毅早前向媒体透露，今年将新开10家X会员店。苏宁家乐福也不甘落后，家乐福中国CEO田睿曾对外宣布，将以上海为试点，在今年第四季度开出首店。
在中国一直“佛系”的山姆也改变了作风，宣称要加快开店速度，预计到2022年底，将新开10-15家门店。在上海，山姆的“拉新”活动甚至摆摊到了盒马的家门口，成为了一出行业笑谈。
而引爆这场零售业态升级的Costco，在2019年开出了上海首店后，短短两年时间里，已在苏州、深圳等地“敲定”10家新店。
仓储会员店实际上并不是一种新鲜的零售业态，Costco、山姆、BJ’s Wholesale等国际巨头玩家早已将这种模式覆盖到了全球各地。具体运营方式为：以199-699元不等的价格收纳会员，只有会员有资格进入超市购物；超市精准选品，以更少的SKU，提供物美价廉的商品。
不过以山姆、麦德龙等在中国的发展情况来看，其核心“会员制”运作方式在过去二十年里，并没有形成气候。以山姆为例，其1996年进入中国，到2019年全国也只有26家门店。
而在当前，受Costco的冲击，盒马、永辉等新势力气势汹汹地进入仓储会员领域，整个行业格局也在发生变化。大家都想要在存量市场中分一块蛋糕，有的玩家抢流量，深耕用户；有的玩家则是为了盘活资产，扭转传统超商业务下滑的颓势。
在这些玩家中，会不会诞生“中国的Costco”成为了当下行业讨论最多的话题。但也不乏质疑新势力“徒有其表”的声音。而中国多元的零售业态，复杂的交通网络与消费者习惯，或许决定了这个市场的天花板并不高。老玩家与新势力究竟能走多远，时间才能给出答案。
业态扩张or拯救困局？
关于仓储会员店风潮的兴起，全天候科技接触了解到的业内人士均认为，很大程度上是受到了Costco上海店的刺激。
这家店在2019年开业时，仅仅用了37天的时间，就“吸纳”了20万会员，会员费收入近6000万元。到目前，其付费会员稳定在约30万，日来客数保持在5000人次左右。
据新零售专家鲍跃忠提供的数据，在2020年，Costco上海店单店年销售额就达到了24亿人民币。以30万会员的基数计算，单个会员的贡献度达到了8000元。
相较而言，在中国以“欧尚”和“大润发”经营大卖场的高鑫零售，2020年在中国经营着484家大卖场及6家中型超市，营收也只有954.86亿元。
无论是从吸纳流量的维度，还是创造的销售业绩层面，Costco上海店都让陷入颓势的实体零售业态分外眼红。
据中国企业家报道，2020年年中，盒马悄悄成立了盒马X会员店事业部，战略地位与盒马鲜生同等。汉能投资分析师汪悦告诉全天候科技：“X会员店为盒马邻里业态的四大组成部分之一，仓储超市正好是其完整同城零售业态的一个补充。”
经过四个月的筹备，去年10月1日，第一家盒马X会员店在上海开业。开业仅两个月，盒马宣布该店实现盈利。今年6月，盒马X会员店同时在北京和上海开出了第二、第三家门店。据侯毅透露，2021年盒马会新开10家X会员店。
盒马要大力布局仓储店业态，或与其自身的困境有关。
“一方面，盒马的旗舰店模式目前在一二线城市开始饱和，要继续在这些城市抢物业抢地相对更难，成本更高。另一方面，如果向三四线城市下沉，培养用户习惯又会是一场硬仗。”并且，据一位新零售分析师向全天候科技透露，阿里开始向盒马提出了盈利要求，“盒马自身也在提价，并恢复收费配送”。
这些因素都给了盒马不小的压力，或是激发盒马大力发展仓储会员店的内在原因。
在本土玩家中，永辉是近两年另一个大力布局仓储店业务的零售商。
今年上半年，受到疫情、社区团购等因素的影响，多家连锁超市营收、净利润都出现不同程度的下滑。其中，永辉实现营业收入468.27亿元，同比下降7.30%，归母净亏损10.83亿元。
业绩下滑的同时，永辉大力推进的“新零售”转型工作 也不算成功。其中，标杆业态“超级物种”已经不再开新店；仅2021年一季度，永辉mini店闭店86家，剩余70家。这两种新零售业态都在被永辉逐渐边缘化。
增长乏力的永辉，亟需新的解局之道。
在这波仓储店风潮下，永辉也不甘示弱，于今年5月在福州开启了仓储店。不过，与其它仓储会员店模式不同的是，永辉并非会员制，没有付费入场门槛；且其多为门店改造项目，而非新开门店。
首家门店开业后业绩转瞬即红，永辉又迅即布局第二家、第三家。据永辉提供的数据，截止8月底已开业仓储业态门店近50家，覆盖15个省区。今年上半年，永辉仓储店的销售额同比增长了139%，单店日均客流同比增长136%。
对于选在此时开设仓储店的原因，永辉方面向全天候科技解释道：“当下零售市场进入了以存量为主的阶段，永辉做仓储店，是在存量中做增量、进一步盘活线下店的一次探索和创新。”
但由于其仓储店不少是由其老店升级而来，也有猜测称，永辉的目的在于追求高客单价与高坪效。据36氪报道，正常情况下，仓储式会员门店的坪效至少比传统商超高2-3倍。
截至目前，永辉仓储超市福州海峡奥体中心店，单日销售额最高达了130万，日均客流较之前增长15倍，人效、坪效均得到了很大的提升。
选品与供应能力决定一切
从几家企业当前的动作来看，盒马、永辉等似乎都将仓储会员店当做了各自的“第二增长曲线”来打磨。事实上，仓储会员店与传统超商，有着不一样的商业模式。
“其实从上市公司的净利层面来看，仓储会员模式与传统超市差不多是持平的，大概净利都是在2%这样的一个水平。”汪悦告诉全天候科技。
但两者的利润构成并不相同。
传统超商，以大卖场为例，在超市零售业务之外，还将卖场的部分空间承包给商贩或品牌，收取租金。其利润主要由租金和售卖商品获得的毛利贡献。
而仓储会员超市并非如此。以Costco为例，2020财年（2019年9月2日-2020年8月30日）Costco净销售额达到1632亿美元，销售毛利率为13.09%，远远低于沃尔玛的24.83%，这部分毛利只能够覆盖其运营开支、门店费用、人员支出等；而其归母净利润达到40.02亿美元，略高于会员收入（35.41亿美元）。不难看出，其利润主要由会员收入贡献，这也使得Costco向来以“不靠商品，靠会员”著称。
在两种不同的商业模式下，传统超商的盈利核心在于扩充选品，让消费者在数万商品中，能够找到自己所需的商品；其次是提高坪效，维护“二房东”收取租金模式。简而言之便是卖得多、租金高，即利润高。
但仓储会员超市盈利的核心在于会员数量以及会员的贡献度。汪悦告诉全天候科技：“仓储超市一个优点在于，它卖的量更大，且SKU更少，客单价也更高，所以它的周转效率更快。”
她举例，对比此前的永辉超市（非仓储超市）和Costco，前者的存货周转大概在70-80天，而Costco只有30天，相当于一个月货物就能够转一次，一年库存就转了12次。
“在这种周转效率下，仓储超市相比传统超商的资金效率和资金回报都更好一点。”汪悦说。
来源：庄帅零售电商频道
而要维持高效的周转、销量，核心在于超市的供应链和选品能力。
相比大卖场，仓储会员店精简了许多，SKU大概在4000-5000，是一般大卖场（SKU在20000左右）的四分之一。
但SKU减少却并不意味着运营更容易，仓储会员店需要做非常精细的产品选择，定义这些产品是否符合自己的会员需求；不能被动等待消费者来选择，而是由门店判断消费者需求，选择商品陈列。
“第一它需要有足够的能力选出来这样的商品；第二是需要有对产品的定义能力；第三就是它的产品迭代能力必须要强。”一位分析师表示。而要积累出这样的选品能力，往往需要数年时间。
强大的供应链则是一家仓储会员店的最大保障。鲍跃忠指出，供应链能力能不能组织起来，能不能满足用户的需求，并去影响这些目标用户，这是一个极大的考验。
在国内这批加入仓储会员店风潮的“新势力”中，老牌零售玩家由于原始业务积累，在供应链资源方面具备天然优势。
比如，盒马X会员店背靠阿里的数字农业与500多个源头直采的商品基地，其自有SKU数量也到了1000个，销售额占比超过10%。但选品否能切中消费者的需求点，还有待考验。
因为供应链和选品的门槛，这个业态基本也将“全新玩家”拦在了门外。
全天候科技在咨询了数家投资机构与FA机构后了解到，目前几乎没有这个领域的创业项目或正在寻求投融资的项目。
“要建这样一个超市，它的投入至少是几千万。因为投入高，它的试错成本也很高，失败了就是几千万打水漂。”一位投资人对全天候科技分析，创业公司没有能力在创业初期，就把仓储、物流、供应链等等跑通。
这或许也意味着，仓储会员超市的“蛋糕”，依然只是几大零售巨头抢夺。
遍观中国各大零售业态，鲍跃忠认为，仓储会员超市是当前多元零售业态的一种补充。
这种会员零售业态更加精准，用户粘性更高，一定程度上也具备排他性。当消费者选择成为某一家仓储店的会员时，“沉没成本”随之增加，选择其他仓储店的概率就会降低。
仓储会员市场规模有多大？能不能诞生中国的Costco？
有分析人士向全天候科技算了一笔账：以城市容量计算，像北京2000多万人口，按照中产收入、结婚群体、家庭型消费几个标签划分典型目标人群，实际上人群数量并没有那么可观。而像Costco这类超市，20万-30万会员只能够支撑一家店。那么在北京这样城市，开5家左右店就已经十分饱和了。
不同的城市对这类零售业态的接受程度也不一样，“中国目前能够支撑仓储会员超市的城市可能只有50个，大城市可以有两三家，小一点的一家就足够了。”前述分析人士判断指出，仓储会员超市在中国的总量可能在60-80个，“5年内它的市场规模其实都不会太大。”
其次，中国大城市的道路交通网对这种零售业态也并不友好。单程动辄一小时以上，实际上阻碍了占据城郊位置的仓储超市发展。
而在鲍跃忠看来，这种模式面临的最大挑战是中国零售环境的多元，“中国线下零售的竞争已经很饱和，线上零售又是一部分，近年来社区零售也发展得非常好，整体十分多元。”
随着互联网的快速发展，中国零售业更新迭代速度越来越快，电商、商业模式屡屡翻新。O2O、新零售、跨境电商、同城零售、社区电商等等，描述当前零售业态的关键词层出不穷，无一不彰显着中国零售业的繁荣之态。
鲍跃忠分析称，Costco在美国的市场基础较好，与美国分散的城市结构有关，许多零售形势发展不起来，也因此减少了Costco的竞争压力。但在中国多元的零售渠道下，消费者的选择很多，与仓储会员超市竞争的并非只有同行，还有零售电商、社区商业等等。
分析Costco上海店的成功，鲍跃忠认为，该店抓住了上海外国人群体，以及部分有过留学经历、国外生活经验的群体，这部分消费者对仓储会员模式的接受度很高，愿意为会员身份买单。
Costco上海店是否具备可复制性，也存在疑问。实际上，Costco苏州、杭州的店面销量很难达到前者这种规模。
从当前仓储会员超市的发展情况看，中国几个本土玩家仍在大力铺店阶段，远没有到检验成果的时候。但几个大型“玩家”公布的仓储店数量，以及未来计划开店数量总和，已经远远超过业内测算的可容纳值。
许多店虽然挂上了“仓储会员店”的招牌，走的也不完全是Costco的商业模式。虽然选品少了，但店面开在了城市中心，面积更小，对消费者并没有太强的吸引力。这也是仓储会员业态被质疑为“虚有其表”的一个重要原因。
“不是说我有一个超市，然后把它转换成一个仓储式的超市就可以了，这里面还是有很多课题需要去研究的。”前述新零售分析师表示。
这个模式未来到底会发展到什么样，还需要看零售市场下一步的发展和变化。但行业天花板似乎已经限定。
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