为什么要提高人才密度，打造坦诚的企业文化？| 富日记读书《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》2
网飞的创业要从一次忘记归还录像带开始。
20世纪90年代，里德经常去百视达门店租借录像带，有一次他因为忘记归还录像带，额外支付了40美元的逾期费。
这引发了他的思考：百视达大部分的利润都来自逾期费，而这种赚糊涂钱的商业模式是无法留住顾客的。
那么，是否有另一种商业模式能够使客户既能享受在家看电影的愉悦，又不会因忘记归还而承担高昂的费用呢？
1997年初，里德创办的纯软件公司被收购，他和马克·伦道夫开始考虑推出影片邮寄业务，亚马逊因线上销售图书而取得成功，那么影片呢？
他们想让客户通过网站租赁，然后再邮寄归还，但他们发现，光录像带邮寄成本就要4美元，所以他们否定了这一想法。
这时一位朋友告诉里德，新出了一种名叫DVD的存储介质，可以存储电影。
里德找不到DVD，就用CD做了测试，去邮局给自己寄了几张CD碟片，每张碟片的邮费仅为32美分，比录像带的邮费低得多，而且两天以后，这些碟片完好无损地送到了。
证明了邮寄DVD的可行性后，1997年8月，里德和马克共同创办了网飞公司，1998年5月，网飞正式上线运营，成为全球首家在线DVD租赁服务商。
2001年春，互联网泡沫破裂，网飞也深受影响，难以维持公司的正常运转，里德不得不裁去三分之一的员工。
裁员是一件很痛苦的事情，离开的人会抱怨，留下的人工作量更大了，也会心生不满，公司资金已经很紧张了，如果士气再持续低迷下去，还能撑得住吗？
但出乎里德预料的是，接下来的几周，不知道是出于什么原因，公司的氛围突然来了一个很大的转变，工作时间延长了，但所有人都激情满满。
为什么会这样呢？里德和首席人力资源官帕蒂四处奔走，试图弄清楚工作氛围为什么会飞速好转，他们逐渐意识到，原因正是帕蒂所说的“人才密度”的急剧提高。
裁员后，公司只剩下80名最能干的员工，员工总数少了，但人才的比例更高了，也就是“人才密度”提高了。
剩下的员工都具有非凡的创造力、充满激情与活力，还颇有创意和想法。
里德发现，周围全是优秀人才的环境，能够让你的工作上到一个新的台阶。
最重要的是，与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。
事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。
好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。
如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。
发现这点后，网飞的首要目标就是尽一切可能保持裁员后的人才密度，以及良好的工作环境和氛围。
网飞将聘用最优秀的员工，并开出市场上最优厚的薪酬，他们会对公司的管理人员进行培训，并按照公司标准，开掉那些表现欠佳的员工，从而打造出一个高效、合作的团队。
这是网飞成功过程中最关键的一点，领导者的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。
当淘汰了表现欠佳的员工，提高了人才密度之后，就可以着手引入坦诚的企业文化。
坦诚的企业文化要求以积极的态度说出你真实的想法
这对创始人里德来说并非易事，因为他从小就没有学会坦诚沟通，不愿意和其他人发生冲突，属于冲突回避型的性格。
这种性格让里德在工作和婚姻中都遇到了问题。
里德觉得纯软件公司有一位高管花在某项产品研发上的时间太长了，他感到有些不满，但没有直接和这位高管谈，而是到公司外面另外找了一批工程师做这个项目。
这位高管非常恼怒，对里德说：“你不直接告诉我，而是绕过我去把事情办了，这让我感到很不舒服！”
里德觉得这位高管说得对，他解决问题的方式确实很不好，但他也不知道该如何才能开诚布公地交流。
因为缺乏坦诚的交流，里德的婚姻也出现问题，幸亏他求助于婚姻顾问，婚姻顾问让里德夫妇把各自的不满都说出来，问题才得到了解决。
经过这些教训后，里德学会了坦诚交流，并把这一信条带到公司。
他鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，把各种想法、意见和反馈摆到台面上，然后想办法解决。
里德先从高管中推行坦诚文化，网飞的首席财务官巴里是一位了不起的管理者，但是他的管理中经常带着情绪，首席营销官莱斯莉向里德提到过巴里的这一问题。
里德并没有自己去找巴里沟通，而是鼓励莱斯莉去找巴里讲，建议她说：“你就把刚才对我说的话讲给他听。”
第二天，莱斯莉与巴里进行了一次交谈，还想出一个法子，用巴里自己的财务语言与他对话，通过计算来衡量巴里情绪的喜怒无常为公司带来的损失。
交流后，巴里把收到的意见告诉了手下的团队成员，并且对大家说，如果他自己的情绪影响到大家的工作，大家一定要直言不讳。
这一决定效果非常显著，随后的一段时间，财务部门许多人都反映巴里在管理上有了积极的改变。
然后巴里又向其他高管和里德提出了建设性的反馈意见，同事之间也开始有了相互的反馈。
里德自己坚持以身作则，他收到的负面反馈比公司其他领导都要多，里德不断地征求反馈，并诚恳地做出回应，他甚至在公开场合讲，自己因为收到批评意见而感到喜悦。
有一次里德开会时，不赞同另一位高管的观点，暗含讽刺地驳回了她说的话，会场气氛显得非常压抑。
有一位比里德低了三个级别的部下，觉得里德没有注意到大家的反应，认为他没有表现出一位伟大领导的风范。
于是她给里德发了封电子邮件，指出了这件事，里德很快回邮件，感谢了这位部下的反馈，并请求如果再发现他有不当之处，继续给他反馈。
里德发现，公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的钩心斗角，工作效率也会因此而提高。
通过反馈，人们知道了自己该如何努力，工作就会越干越出色，公司的业绩也会越来越好。
在大多数情况下，无论是社交场合还是专业领域，坚持说出自己真正想法的人很快就会被孤立，甚至遭到排斥。
但网飞却建立了完全不同的文化，在网飞，如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但你却没有这样做。
第一次听说网飞的坦诚文化时，艾琳对此表示怀疑，她觉得这只会让员工听到更多伤人的话。
这一想法听起来不仅令人觉得难以适应，而且风险很大。
但很快她就感受到这样做的好处，在一次给网飞员工做主题演讲的间隙，她从讲台上走下来，想听听参会者在谈些什么。
结果一位员工当着众多参会者的面，直接给她的演讲提了一个负面的反馈意见。
艾琳头一回遇到这样的事情，她感到不安，而且意识到对方说的是对的，于是她及时调整，获得了更好的效果。
当有人说我们做得不好的时候，我们会感到压力和不快，但是经过最初的压力之后，我们便能感受到反馈带给我们的帮助。
这形成一个简单的反馈环，反馈环是提高绩效最有效的办法之一。
如果在我们合作共事的过程中，能不断地提出并接收到反馈，便能学得更快，完成得更多。
不过，要营造坦诚的氛围，需要员工放弃多年的经验和一贯的思维模式，比如“只有人家问起才提供反馈意见”，或者“公开表扬，私下批评”。
艾琳发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。
如果你想在自己的机构或团队中培养坦诚的文化氛围，可以采取三个步骤。
培养坦诚的第一步：鼓励员工对领导提出反馈。
只有员工向领导者提供了真实的反馈，坦诚反馈的最大好处才会真正体现出来。
领导在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，就越容易犯下除自己之外所有人都看得见的错误。
网飞的经理接受员工反馈的第一招，就是在与员工一对一的会谈中，定期将反馈列入会谈议程。
在会谈中，将反馈列为议程的第一项内容或最后一项，以便能够和业务讨论分开进行。
不仅是征求反馈意见，还要向员工表明：我们希望听到大家的反馈意见。
领导可以使用欣赏性的口吻，身体靠说话人近一点儿，用肯定的目光看着说话人的眼睛。
领导也可以感谢说话者所具备的勇气，并且在众人面前给予赞赏。
如果领导能这样对反馈做出回应，员工就会越来越坦诚。
培养坦诚的第二步：学会正确地给予和接受反馈。
凡事都有两面，营造坦诚氛围也一样，它最大的风险，就是可能会造成人们有意或无意的滥用。
网飞的管理者花费了大量的时间，帮助员工懂得了什么是正确的反馈、什么是错误的反馈。
他们还有培训计划，员工可以通过学习和实践，知道如何给予和接受反馈。
网飞的经验可以总结为4条准则，也就是4A反馈准则。
第一条反馈原则：目的在于帮助，反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。
反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。
第二条反馈原则：反馈应具有可行性，你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变，不能只提问题，也要给出解决方案。
第三条反馈原则：感激与赞赏。收到反馈时，需要有意识地反抗辩护或寻找借口的本能，要认真地聆听，以开放的心态认真对待反馈，既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。
第四条反馈原则：接受或拒绝。在网飞，你会收到很多人的反馈，你需要认真地听，认真地思考，但不是每条反馈都要求你照办，你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。
培养坦诚的第三步：当场反馈，实时反馈。
很多人觉得及时反馈很难，他们会等条件和时机成熟之后再说出想法，但这样一来，反馈的效果就没有那么好了。
如果公司培养起了一种坦诚的文化，大家都遵循4A反馈准则，随时随地提出反馈，可以最大限度地让接收者受益。
万一有些人就是鸡蛋里挑骨头，假装遵循4A准则，实际上是攻击对方呢？
营造坦诚文化还有一条最终建议，分清什么是无私的坦诚，什么是有才华的浑蛋。
如果你在团队中倡导坦诚的文化氛围，就必须把有才华的浑蛋剔除出去。
许多人可能会认为“这个人确实很聪明，没有他不行”，但是，不管这样的人有多么出色，如果让他留在团队里，你营造坦诚氛围所付出的努力就不会有太好的效果。
有才华的浑蛋有时难以界定，这种情况就需要领导者的介入。
坦诚的文化并不意味着不加考虑地说出自己的想法。
相反，每个人都需要仔细地审视一下4A准则。在你提出反馈之前，可能需要反思，有时还需要做一些准备，必要时可以让专门的人员进行监督和指导。
此外还有一些原则，比如“别把冲动与坦诚混为一谈”，“还在气头上切勿发表批评意见”“在给予纠正性反馈时要注意语气平和”等等。
一旦有了坦诚的氛围，高效率的员工将成为杰出的员工，将成倍地提高团队的工作效率。
有了人才密度和坦诚的氛围，你就可以着手取消管控，营造更加自由的工作环境了。
接下来这本书谈了网飞为什么让员工自己决定休假时间，报销为什么不需要审批等问题。