201期PDU | 年轻人也要讲武德--项目经理的“接、化、发”
朋友们好，我是混元项目管理门掌门--老牛。刚才有两个年轻人，三十多岁，一个黑眼圈，一个血压高，他们说:“老牛，我们在给一个长期合作的甲方干工程。我们跟他们那边的人关系不错，平时大家也是打成一片，笑脸相迎，工程推进得很顺利，可是到了快要验收的时候，他们一个不知道哪里来的领导却在会上痛批了我们一顿，说我们做的工程到处都是问题，验收也是遥遥无期，心态都搞坏了。老牛，你能不能教教我项目管理功法，帮助我们挽救一下项目?” 我说:“可以。”
我说:“你们想光靠自己的经验和人脉干项目，不好用。”他不服气，我说:“朋友，你两个手来折我一个手指头。”他折不动，他说:“你这也没用。” 我说:“我这个有用，这是化劲，项目管理是讲化劲的，四两拨千斤。我这就传你三招“接、化、发”。
接——精确接收相关方需求
有些项目经理经常觉得，自己和甲方的需求交流已经足够频繁，项目需要交付的成果也已经足够明确，但是最终验收的时候，项目成果却总是被否定，甚至产生了一种甲方故意为难自己的错觉。其实，很大程度上，这是没有做好良好的沟通管理。
心理学上有个概念叫“认知偏差”，指人们在知觉自身、他人或外部环境时，常因自身或情境的原因使得知觉结果出现失真的现象。这在需求沟通的过程中，尤为突出。由于甲乙方的经验、知识领域大不相同，对于同一个项目成果的描述也大相径庭，在这种情况下，需求描述中的一点点漏洞，都会导致项目成果的极大偏差。
举个最简单的例子：甲方需要在写字楼中布设网线，乙方绘制了工程图纸，并经过了甲方的签字确认，一切都显得精确无误，唯一的一点疏漏是，没有规定网线的具体规格型号，只是在图纸上标注了“8芯网线”。这看起来是一个小问题但是在工程验收的时候，却出现了大问题。甲方作为一个互联网公司，已经习惯性地认为，网线是具备高速网络传输性能的企业级产品。而乙方常年承接普通家庭的装修工程，使用的都是普通的家用级网线，导致最终性能达不到甲方的要求。
要解决这个问题也很简单，项目沟通管理中有一个“5C原则”，遵循这5个原则，配合一些沟通技巧，可以尽可能地降低双方对需求的理解偏差。
(1) 正确的语法和拼写。语法不当或拼写错误会分散注意力，还有可能扭曲信息含义，降低可信度。
(2) 简洁的表述和无多余字。简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性。
(3) 清晰的目的和表述。确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容。
(4) 连贯的思维逻辑。写作思路连贯，以及在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题。
(5) 受控的语句和想法承接。可能需要使用图表或小结来控制语句和想法的承接。
化——准确地转化与分解需求
准确地接收相关方需求，只是完成了第一步，接下来，就需要项目经理将相关方需求进行转化与分解，创建WBS，将项目成果分解为可以交付执行的众多任务。常用的就是专家判断和分解的方法。
还是举网线布设工程的例子，项目经理自身不一定具备完善的网络布线工程相关的知识。在明确了甲方的需求之后，可以邀请做过类似企业网络架设工程的工程队进行讨论，切记不能仅仅依靠自己做家庭装修的经验妄下判断。
在与有经验的个人或小组讨论的过程中，项目本身被自上而下地分解成了原料采购，墙面开槽，线管铺设，线路布设，墙面修复等多项工作。这其中，原料采购又可以划分为材料选型、采购实施等步骤。
经过这些划分，项目经理就能够轻易的发现自己之前在需求确认过程中存在的疏漏：没有明确网线的规格型号和技术指标，导致材料选型步骤的执行存在问题。
发——向正确的相关方沟通发布项目信息
刚刚这两个年轻人，虽然觉得自己和甲方的关系很好，平时交流沟通也很顺利，但其实这是一种低效的沟通方式，主要存在两个问题：
第一，没有准确识别相关方
甲方领导才是真正作出决策的人，通过权力/利益方格等工具，可以很容易地发现，这些参会领导是优先级最高的相关方。而开头的那两个年轻人，和其他优先级较低的相关方沟通频繁，却连领导的面都没有见过，导致最终工程不符合相关方期望，引起不满。就好像在比武的过程中蒙上了自己的双眼，连对手在哪里都不知道，全程都在对着空气挥拳。
第二，没有采取正确的沟通方式
有些项目经理总觉得要和甲方领导搞好关系，频繁拿着文件报告让领导签字会引起反感，因此始终把项目的沟通手段局限在正式和非正式的对话中，没有形成纸质的文件记录，这种方式存在极大的隐患，很容易导致项目的成果出现偏差。
在与相关方沟通的过程中，遇到确定项目范围，明确技术指标等细节工作的场合，还需要采用会议、报告等书面沟通形式，将讨论沟通形成的结果固化下来，经过项目相关方的签字认可。这样，一方面可以形成可追溯的项目文件，另一方面，也可以在形式上引导重要的项目相关方积极参与项目沟通，形成参与感。
这三招就是行走项目江湖的绝学“接化发”，年轻人要好好学习，好自为之。