惠氏营养品商学院执行院长季菁丨如何助力策略落地
本文根据#第三届绩效优化与人才发展大会#与会嘉宾分享内容整理，有删减。
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季菁 惠氏营养品商学院执行院长
首先我想和大家分享一下我个人对此次大会的感受。
去年参加论坛时，听了很多嘉宾的分享，当时我心里有一个感叹，觉得我们医药行业还是比较传统，也许是这个行业所受到的风浪影响不是很大，同时又有一套非常严谨的学习发展和绩效管理体系，所以当时分享的很多话题依然是沿袭之前的模式，所以“传统”是当时的最大感受，而我所处的快消行业，却在经历着翻天覆地的变化。
但是这次我来到这里，却有完全不同的感受，一天下来，我听到很多新的东西，非常棒的东西，整个医药行业要么不做，做起来就有非常好的结果，这个势力也是不可阻挡的。
去年站在这个舞台上，我的角色是这个公司的绩效负责人。我现在是惠氏商学院执行院长，这两个角色的变化为什么会有呢？先给大家一些背景。
01
今天演讲的主题是《变革助力赢变2020》，因为惠氏营养品去年下半年，我们总裁提出一个赢变2020策略，到2020年我们要实现一个快速的增长。如果要真正让这个战略得以实现，战略落地，人才必须先行；制胜未来，组织必须先行。
从这个角度，很多东西必须配上去，而商学院就是其中一部分。
我们把过去的培训部门、提升到商学院的战略高度，推动员工从认知-认同到行动变革。做为第三空间，充分研讨与激荡，创新企业的管理思想与方法，通过总结内外部最佳实践，强化组织知识管理，积淀组织智慧。
另外，我们这个行业的发展不仅仅是一个企业内部员工人才的储备，能力的发展，它需要跟外部客户有非常紧密衔接的，也就是说在我们发展内部员工的时候，也同时要发展外部客户，只有我们的合作伙伴的人才得以发展，组织能力得以发展，我们才能共同实现这个目标。
惠氏营养品商学院是母婴行业全产业链的合作交流平台和学习平台，为企业、客户和员工创造共享价值。 我现在除了名义上是一个商学院的执行院长，我还是项目的开发人员，管理人员和销售人员。
为什么这样说？尤其对外部客户的投资上面，我目前没有一分钱，我需要做所有项目出来，让我的事业部为我买单。他们会觉得我的产品，我们所有的项目能够100%支持到前线的业务，能够帮助他们业务得以实现，那么就可以从他们资源的投入上面为我来买单。
所以我要不断地去说明项目对他有用，证明项目对他业务产生很大的作用，这对我来说或者对我团队来说也是一个很大的挑战。我们现在扮演的角色，就是必须要帮助战略落地，如果做不到，过不了多久，我和我的团队就要下岗。
不过我相信到明年这个时候，我会有很多好的案例可以和大家做交流。为什么我那么自信？因为我和我的团队已经忙的不得了，我们的行程很满，说明我们有被需要，说明我们的项目对业务的战略落地有帮助，因此业务部门愿意买单了。
虽然我们有一个宏伟的目标，但是在2017年，包括在当下，我们碰到了很多的挑战，我在这里列举了了一些，比如销售模式，单纯从价格竞争的角度，并不能为我们赢得更多的用户；同时，公司层面采用单一的销售模式，但是地区差异又是很大的，是否有符合各个地区需求的销售模式，这都是我们碰到的挑战。而在这些灵活的销售模式当中，我们的体制又跟不上，比如说费用的核销等等。这些挑战，将直接制约着接下来新的战略的实施。
从理论来讲，组织的一切有效行为都是希望将战略预期能够落地，并可持续的业绩结果，然而绝大多数组织的结果并不理想。在拉姆·查兰《执行》说的很好，里面有一个概念“执行鸿沟”，这些执行鸿沟有些企业很小，有些企业很大，大到甚至CEO直接下台。因为战略没有真正的产生业绩结果，一年不到，他可能就要求被离开，这个现实是非常残酷的。
这些执行的鸿沟到底是怎么产生的？如果把这些分解开来很简单，就跟三个因素有关（战略、运营、人员）。
任何战略制定或者落地不会脱离组织的运营体系和人员的支撑，如果三者不能有效协同，就会产生刚才的执行鸿沟。在组织中广泛存在这三大问题，我们称之为导致战略无法落地的三大死穴。在战略上伪共识。运营上不一致，人员上无动力。
02
接下来和大家分享一下在我们企业里面，做了哪些事情，是如何打开这三个死穴，让我们的战略得以进一步的落地。
之所以战略产生伪共识，对于高级高管们常常是这样说的，其实我们战略非常清楚，都是到中基层下面没有好好实施。反过来如果走到城市里，区域里，他们经常会说，我知道他们开过会，但是在那些会议上，他们问我们的想法，我们怎么说？我们能抱怨吗？
战略是年初制定的是那样，但是到后面就完全变了另外的模样。
如果是这样的情形，可想而知战略的落地会变形成怎样。还有一种情况，战略本身就是错误的，我们说如果方向错了，预示着他离目标将会越来越远，我们今天不把这个话题拿出来，我们就看战略本身是正确的基础上，怎么经常产生不一致的认同
运营当中不一致如何体现，如果我们在很多事上，我们要快速反应客户的需求，但是我们后台的费用核销，财务流程上面不能够支持我们快速反应的话，大家想一想，这个战略又如何去落地？还有人都不愿意离开他的舒适圈，尤其是他可以用最简单的方法可以解决问题，为什么天天一大早去拜访客户，要去记录这些东西呢。如果这些不是帮助他，有利于他，那他的动力又何在？
每一个公司都在这三个方面有这样那样的问题，但是我们今天不是来吐槽的，我们今天是来看有什么方式方法可以改善。
2017年我们提出这样一个战略目标以后，我们在年底的时候做了一次将近1000多个人的活动。这里罗列了4件事：
首先在2017年年底，理清了指导思想，我们到底战略的目标是什么？同时实际上一线销售团队对这个战略项目，他们的认知到底是什么样子的？是不是和我们想要的是一致的，这当中存在着哪些问题？
接下来我们要做得是在理清思路的情况下，到底什么样的动作是关键帮助实现这个目标？以及在这个过程当中如何实施？而最后我们要和大家一起沟通到位。
因此我们要首先去凝聚共识。在凝聚共识的时候，我们先做了一个问题，就是我们认为的共识，是不是真的已经是共识了？或者关键团队里面，他们对这个共识的理解现状是什么？
我们做了一个调研，我们用10分程度来表示他到了哪个水平。
1、调研他对我们战略目标清晰程度在什么维度？
2、在实际执行当中，他们认为执行到位程度是什么？
你要去了解这个战略维度，必须我们给出清晰的定义出来，否则大家是很难去判断，首先定义不同，大家对战略目标的理解当然都不同，就不能拿一个尺度去量。
因此要理清一个思路，必须自上而下。首先我们提出赢变2020的愿景，为了达到这个愿景，我们的文化是什么，我们的DNA是什么？因为执行的团队是一千多个销售的团队，针对这一千多个最重要的销售团队，这个团队的愿景是什么？这些都要非常非常具体的，而且必须是相互匹配的。这里我特别罗列了销售团队的愿景是什么？我们要能够成为铁军，铁军表现在哪个方面？就是最强的客户管理和用户管理，并且给予了很好的定位。
既然我们给出了明确的定义，但是我们的员工对这个理解是什么？我用刚才10分程度去调研以下这五问题。全部围绕着客户管理和用户管理，他们在执行当中过程最佳实践和障碍是什么。这里我们需要去了解现实，而不是我们认为，我们必须理清楚。
现实其实是残酷的，大家第一页所看到的挑战，就是我们调研的结果。我们发觉在很多的领域，他们都认为我们做得不够好。销售模式、费用流程、客户竞争环境等等，如果在这当中没排除这些障碍，要让战略真正落地，简直就是一句空话。
接下来我们要做什么？当所有这些都确定好以后，接下来我们做了1000多个人沟通会，我们有五个大区，五个大区分别由都开展了这样一次主题会议。第一天全体大会主要是把2018年整体公司战略做了一个介绍和梳理。在第二天分成五个大区，上午对区域战略目标执行和计划先做了一个介绍。在下午我们有一个特别的工作坊，我们叫“战略共识”工作坊，希望和整个团队建立起真正意义上的共识。
1、澄清客户发展团队愿景。
2、分组讨论：愿景实现意味着什么？
3、分享&讨论项目前期调研结果。
4、最佳实践分享。
5、k.i.s.s讨论。
6、关键岗位的能力要求。
7. 承诺的行动计划
03
接下来跟大家分享一下当时的情景。
愿景实现以后可以给客户带来什么？给公司带来什么？用户带来什么？个人带来什么？如果我做到了，我带来的价值是什么？这是将战略目标变成他自己可以去理解的东西， 每一个小组用一句话：单纯从这些话来说，发现愿景变得很亲切。不再只是纸上谈兵，而是内化成他们心中一句话。当然我们也要求他们分享最佳案例，当你真正能做到的时候，还是会带来很好的结果。
通过这样的工作坊，我们前期就做到了凝聚共识的工作，达到共识还不够，还要靠行之有效的体系运营来支持到他，所以这里必须协同一致，在协同一致过程当中，其实它是一个很复杂的话题。
就这个话题，我们在这个工作坊里面展开很多的讨论，我们叫世界咖啡的活动，不仅在自己小组里面做k.i.s.s，在大的环境里面也做一个k.i.s.s。
依然围绕着战略两个重要的方向：客户管理和用户管理。我们站在运营的角度，哪些是可以支持落地的要Keep，哪些是做得不够好的，要Improve，还有阻碍运营效率的措施必须要stop，在过程当中有些新的环境下，竞品已经开始，我们必须要有所改变，我们必须要start是什么。对运营做了自我评估和审视、改善。
其实人员是最难的，但通过前两个改变，又是可以对人员产生积极推动作用，因为当我们目标更加清晰的时候，知道我们自己要做什么的时候，当我们知道后面有很多流程和运营的资源体系来支撑我们的时候，我们自然对这个话题不再那么害怕了，我们就有更多的勇气开始前行了。
其实制定怎么样一个战略的方式是非常重要的，而且过程当中人的力量是无穷大的，当你发现人的意义和价值的时候，他会做出主动性并做更多的调整。
我们确定关键岗位，关键能力，并且提升执行能力。在战略落地过程中，有一个岗位是非常重要的，那就是城市经理。他是城市总经理，起到上传下达的作用，所以对这样岗位的人，我们给他做了前期大量的工作，对他六个关键因素制定出来，并且很好的在这个会议上进行沟通，让他们自我的评估，目前在这些能力上的KEEP是什么。
我们还做了《步步为赢》能力突破计划，在2018年会给他们不断地学习、发展和实践的机会，他知道自己KEEP在那里，知道怎么去做，以及知道有人帮他辅导他们，这解决了他需要支持的工作。
在工作坊最后，在五个会场上都有这样一幕（20多位培训员工一起放飞纸飞机），当我看到这一幕的时候，我非常非常地感动。他们飞的是什么呢？叫做我的承诺。每个人都写来了自己所制定战略目标的时候，他应该做得几件事情。当他飞出去以后，每一位员工会在地毯上顺手捡起一张飞机，这样彼此之间就结成了联盟，对你的承诺未来一年里面彼此监督你是否真正落实了。
后面这些机制和战略如果能很好推进的话，刚才我们碰到的很多挑战都会迎刃而解。
和去年相比，今年和大家回顾是最最传统的做法，但恰恰离我们现在所面临的非常重要的目标，必须要做得的基本动作，并且是必须推动实施的任务。
如何让战略落地，无非是做好这三个事情，最终达到的目标是什么呢？在战略流程上真正意义上的凝聚共识，并且配合战略落地，在运营和人员的绩效考核方式和支持、培训等等体系必须真正意义上能够连接员工，并且激发他们动力。
做到这些，我们还任重道远，只是通过一些活动让2018年战略目标有了一个点点滴滴的共识。相信有很好的开始，接下来我们会不断追踪这些承诺，它一定会帮助我们，把2020年的目标踏踏实实的前行。
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