在一个新的环境下，企业如何持续成长？最重要的一个驱动力量是我们要寻求价值本身所创造的可持续性。下面我跟各位交流一下对这个问题的一些新的理解。
2008年，我提出「价值型企业」这个概念，在之后持续的研究过程中发现，今天的变化实际上是比之前速度要快，于是我用了一个词叫做「触手可及的未来」。
新世界观：在这样一个新世界当中，我们必然是要有一个新的世界观，即不再是之前的部分之和是整体，而是整体已经是大过部分之和。
新领域：我们今天出现非常多新的领域和新的可能性，它其实是由知识社会兴起所带来的创新。而这一系列的新就意味着在管理当中必须面对全新的现实。如果以过往的经验来看今天的现实，我们可能没有办法真正找到这个价值背后的逻辑。当来到新的世界、新的现实，无论是个体，还是我们讲驱动社会兴起的知识，或是商业本身，以及我们的生活都发生了根本的变化。
商业：今天我们看待商业，它充满刺激，至关重要，甚至是激动人心。但真正需要理解的是变化背后的逻辑，这样我们才能在无限的变化中找到自己的责任与位置。生活：究其源头是我们生活的根本调整。我们正处在一个新旧交替的时代当中，我们过去所理解的一切在逝去，而更重要的是充满了更多的挑战和机会。我在过去十年间一直研究数字技术对企业的影响，曾陆续出版了几本书分享给大家，最新的一本书也将会在9月下旬上市。其实大家都能发现，如今我们都在互联之中，从企业经营的角度看行业，你也会发现已经完全超越行业本身。
这种超越其实是数字技术带来的，它使得我们在硬件、软件、数据、算法一系列的基础上形成了「联动效应」，从而改变企业的生存空间，进而空间的价值被完全调整。今天会看到非常多的场景连通在一起，这使得上下游的关系完全改变，行业中价值主张的空间也被调整。如果企业仅仅是按照自己的意愿去生存，不能让上下游的伙伴能够很好的生存，那么这个新的价值空间实际上是不可能被创造出来。通过底层数据的分享和应用，看似毫无关系的行业产生了共振。今天我们每个人都很清楚地感受到了这一点。尤其是2020年疫情之后，我们生活在一个物理距离隔离的世界，而数字世界是在真实存在的空间当中。那些看似毫无关联的行业的服务帮助了我们，让生活得以持续。通过将不同场景下的用户关系和数字资产进行融合，就能够在可控的成本下打造出一个具有巨大磁场的价值体系。如亚马逊通过Prime会员体系，连接起了一系列业务：电商、流媒体服务、电子书、物流、AWS、智能硬件等。这些超越行业带来的所有变化，其实就使得组织的管理和组织成长的价值开始有新的不同。在今年4月份，我出版一本书叫《价值共生》，就是想告诉各位，面对新的技术背景下来的行业变化，组织的意义以及组织管理的命题都与之前大相径庭。与过去相比，组织管理中的四个关系（个人与目标、个人与组织、组织与环、组织与变化）都被完全改变。之前组织在这些关系中都是可以有主动性的。你可以让个人服从你的目标，服从你的组织；你可以超越环境，相对有自己的稳定性；而且我们知道有很长一段时间，变化相对没有那么剧烈。但来到今天，你会发现个人都有自己的目标，组织不能融合，那个人可能跟组织不在一起，所以组织受强个体的影响。而变化是完全不确定的，超越了你的组织环境，更重要的是环境本身也是不确定的。如果变化不可预测，环境是不确定的，那就意味着组织管理将发生根本性的变化。过去十几年当中，我不断地研究这个话题，发现组织当中一些关键的价值构成要素也都发生了变化。（如下图所示）我不把它一一展开，有兴趣可以去参看《价值共生》。我只简单讲一条，我们过去会担心组织本身，因为结构使其变得非常僵化而具有巨大的风险，可是我们今天要打破这个结构，就遇到另外一个风险——混乱。所以你会说必须找到一个根本的解决方案，融合的解决方案背后的基本逻辑起点就是价值本身。如果我们找到这个价值本身，我们就不用特别在意混乱，反而特别在意的是能不能在不确定性当中寻求确定性，这个确定性就来源于价值创造。从内部上来讲，几乎所有的企业都在做数字化转型，那么数字化的转型怎么能够成功？我在之前就这个主题做研究的时候告诉大家，你必须按照一个整体的概念去做转型，而在这个整体的概念当中最重要的贯穿线，也是组织管理的起点，就是经营者的信仰——创造顾客的价值。如果你能够从创造顾客价值的逻辑去起步，你的转型就有明确的方向，能够取得应有的成效。从外部去讲，企业跟顾客之间，企业和伙伴之间，要做一个价值的重构，让我们所有的顾客和伙伴能够围绕着顾客产生新的价值，使创造得以持续成长。因此，你会看到所有的外部企业都有最重要的一个方向——平台化和生态化。前一阵做调研时，很多企业家问我一个问题：我们现在应该多元化，还是聚焦专业化？我跟他说，你问这个问题，就说明你停留在工业时代。在工业时代，我们会讨论多元化或者聚焦专业化。但来到数字时代，我们需要讨论生态化，你的组织需要有能力不断地推进平台化与生态化的过程。因此今天各位所看到的这些组织形式的变化，意味着组织管理不再是我们原来看到的命令管控和彼此之间的交易关系，而是赋能、共生和协同。我们更关注组织能不能给让更多人跟你一起追求更有意义的价值创造、更有灵魂的生命存在和更可感知的成就，而不仅仅在于你的盈利。我们今天所要探寻的不是一个商业纯粹的概念，而是商业如何让生活变得更美好，这才是商业本身的价值。 对于任何一个商业企业来讲，融合生活驱动人类的进步，是我们的下一个篇章。2019年，我应邀《财富》的500强排榜时就写了一篇文章，就是用了这个标题。如今我们关注世界500强，不在于其规模，而是看其是否驱动生活以及人类进步，从而判断你是否有持续增长的可能性。第一，人在生活中不是“消费者”，而是“生活者”。因此，所有的商业其实是提供生活解决方案，而不是提供商品。第二，企业是社会的一部分，要承担多元责任，不仅仅使股东利益最大化，还必须提供好的产品，更要为社会进步尽责任。第三，技术是人类进化的合作者，技术让我们有更大的可能性与自由。怎么让技术真正有益于人类和社会的进步，这是由你我共同努力的。
数字世界带来非常多变化，这些变化跟我们之间应该是一个共生的关系。过去的研究当中发现共生有4种关系。一种叫互利共生，这是我们特别想要的；一种叫偏害共生，即当我跟别人共生时，其实别人会受到伤害；一种叫偏利共生，别人没有得到伤害，但只有你自己得到好处；还有一种叫吞噬替代。希望各位在商业逻辑下有一个很明确的价值取向，至少你应该利共生，或者更重要的是互利共生，而不是去偏害，甚至是吞噬替代。
今天研究和探讨商业价值，不局限在讨论生产产品或者服务，还会把公益捐赠这个社会价值放进去，这些都是传统的社会企业责任。但今天我们希望企业有一个更明确的责任意识，就是与行业共生、与社会共生。2020年疫情来时，我们会发现很多企业能够积极参到抗疫这场战争当中。很重要的是他们有明确的社会责任，而在这种新的社会责任当中，不仅仅是讨论你自己，其实你需要推动行业发展以及推动社会进步，我们称之为企业总价值曲线，而这样的社会责任才能帮助我们更好的发展。
我前面反复强调，触手可及的未来以及新的现实使得所有人之间都是一个互联互生的关系，没有人可以独善其身，我们实际上是一个命运共同体。因此，在经营哲学上，利他就必须是一个根本的逻辑。正如稻盛和夫所说“利他！凡是事事为他人着想，换位思考，事情总会出奇的顺利，内心也平静和充实。”领导的气量、容量、格局决定企业的发展空间与成长高度。因此今天的领导者要刷新领导力，必须创造更有灵魂、更有意义、更有成效的工作场所。你不仅仅是个领导者、管理者，你还应是一个布道者、设计者跟伙伴。我在2017年写的《激活组织》这本书就是回答的这个问题。
以前评估一家公司，我们关注三样东西：业务发展能力、客户喜欢的持续创新产品的能力、以及给股东创造价值的能力。可是今天讨论企业，我们还希望你要担当以下责任：对世界的贡献，帮助改善每一个人以及长期发展。这些评估标准改变，其实就意味着我们对整个企业的持续发展价值提出一些关键要求。在讨论价值驱动成长时，构成企业持续发展价值的四个关键要素是我们一定要关注的：
要素1:责任型的领导者
成为责任型领导，就是为企业领导者的决策提出道德和伦理要求，让提升社会价值、企业可持续发展成为企业战略的行动方向。德鲁克有言，“行善赚钱”的基本假设在于社会价值与商业价值的辩证统一，我也非常坚持这个观点。因此企业需要坚持义利统一的企业价值观，通过创新的思维和明确的价值主张，获得具有人性关怀的盈利，为创造社会价值，增进美好生活和社会进步更显价值。在很多社会挑战面前，比如控制污染、培训失业人员、公益活动等，甚至重大疫情、自然灾害等，如果企业自身的能力与之匹配，由企业履行社会责任是一条更为高效和可靠的途径。共生型组织本质上是构建一个互为主体的价值共生网络，在这个网络中，我们可以跨领域、跨行业去构建，各主体的价值创造都有助于其他主体的价值创造，最终实现总体价值最大化。无论如何,未来最大的挑战还是我们的领导者。作为更高层的领导者，首先必须先重构自身对外部的认识，重构我们跟外部世界的关系；其次要从价值观和基本假设上由内而外地做一个更好的刷新，理解所有的努力必须回归到价值本身；然后在讨论企业的经营目标和商业价值时，必须要讨论人在组织中的意义，怎么让人活得更有价值；最后让社会变得更加美好。因此，我们所需要做的是清晰地告诉自己企业跟社会到底是一个什么样的关系。德鲁克明确地告诉各位说：“没有一个组织能够独立存在并以自身的存在作为目的的，每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在。”这也是我们今天讨论价值型企业和价值驱动成长的最根本的原因。（本文完）【整理摘编：时英平】
