高能组织炼成铁军的七条经验
在人力资源的规划上一定不能一个萝卜一个坑,而是要一个坑两个萝卜甚至三个萝卜,要有人才储备,要有长远的成长目标。同时, 要用年轻人,给年轻人一个舞台。
通过研究华为、美的等多家企业的人力资源政策和人力资源管理模式,我概括了高能组织“炼成铁军”的 7 条经验。
1. 学生兵,高才生。
以学生兵为主,较少从社会上招人。这次我们去汇川技术,他们最大的事业部的总经理对我们说,最主要的经验就是全部用学生兵,他们是一张白纸、比较单纯,让他们怎么做就怎么做。不仅仅用学生兵,还用高才生。中国高考体量庞大,大学扩招使得大学生之间的差异迅速拉大。华为最先发现了这个奥秘, 所以华为就先下手了。其他企业很快也发现了,导致 2018 年校招的竞争激烈程度要远远高于以往。说明大家意识到了要在人才的源头上解决问题。
学过物理都知道,高能粒子能够带电。首先粒子本身要强,其次要有加速器。学生兵、高才生就是强悍的粒子, 企业就是加速器。
2. 给人才设计一个待遇金字塔。
待遇上要有一个增量,要利用薪酬杠杆。薪酬杠杆是指给一个大学生的报酬比一般平均水平高 30%,但是他所创造的业绩要比一般平均水平高 50%。业绩曲线的斜率一下就上去了。实践证明,好的学生所创造的价值更高。
3. 用“前置”方式发现、争夺人才。
给了好的待遇,是不是就一定能把好的人才招到?不一定。招聘工作技术性很强,有测试、面试、评鉴等,最重要的是要了解学生的信息。我在大学里面做过多年的班主任,可以负责任地告诉大家:同一个班级中,学生之间差异非常大,远远大于我们的想象。一个班里只有20%是优秀的,要把他们找出来, 正确的方法是工作前置、事先介入,比如设置奖学金,跟班主任谈话,用多种方式预先选出班里的优秀学生。要是等别人招完了你再去招的话,还不如不招。
4. 高目标牵引。
人来了怎么办?高目标牵引,响鼓要用重捶。高目标就是高压力。顶得住的,就上来了;顶不住的,就被淘汰或者自己离开。
5. 高组织张力。
高组织张力就是不对称激励。所谓不对称激励,就是薪酬向关键岗位倾斜。比如一个普通的主管年薪 12 万元,做到经理就是 50 万元,做到总监能达到 200 万元,就这样往上跳着走。这样做的话,组织张力就大了,中下部分竞争很激烈,优胜劣汰。我们分析过,企业 在高速成长时期,团队(包括厂长、车 间主任、营销人员等)是高速度流动的。这个时候不要考虑流动问题,流动 30% 也没关系,不行就换,最后,李云龙式的人物就出现了。
6. 给人才一个舞台,建立人才后备营。
不怕人员流动,关键是后备人员要多。所以,在人力资源的规划上一定不能一个萝卜一个坑,而是要一个坑两个萝卜甚至三个萝卜,要有人才储备,要有长远的成长目标。同时,要用年轻人,给年轻人一个舞台。如果你用的干部平均年龄比别人小 5 岁,一定是最好的人力资源模式。最不好的人力资源模式是从一些名头很大的企业招一批人过来, 这些人到企业来变现,其实他们并不一定具备能到市场上去“打仗”的本事。
此外,机制比人才更重要,有了机制,人一定会有。很多企业老板总跟我说:我们企业的人不行。我经常鼓励他们说:你的人挺好的,是没什么问题的, 我们又不做登月行动,不需要那么复杂的劳动、那么高精尖的人才。大部分企业任务,一般的人是可以达到的。
一旦建立后备营干部机制,一般人的能量能被激发 30% 左右。什么是后备营?比如,销售系统中有区域经理, 在任命区域经理的同时,设立一个后备区域经理的训练营,配比1∶2或1∶3, 最少也要 1 ∶ 2。而且,不是一个人对一个人的接班,而是一群人对一群人接班。因为如果是“点对点”接班的话, 在位的就会打击后备人员。一群人接一群人,就不会有这个问题。后备营机制, 就是“抽驴赶马”,后面的驴一叫,马就着急,回头一看驴上来了。驴其实也很着急:马怎么还不下来?现在有些企业连驴后面的狗都准备好了,这就是双层干部后备营。
人的潜力是无限的,在座各位一定要对自己的团队有信心。我为那么多企业做过咨询,发现对于团队问题不能形而上学。“三步之内必有芳草”,没有芳草是因为你没看到,或者你没有形成让芳草长大、茂盛的土壤。
7. 高浓度组织文化。
高能组织的团队一定有高密度、高质量的组织文化。大家学习华为的“以奋斗者为本”,需营造华为那样的极强的奋斗氛围。这就是场,是高密度的精神场,也可以理解为是产生精神力量的加速器。
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