对于成长型企业来说，成长的最主要内涵就是增长。这样，在成长型企业中我们就能把德鲁克的管理合法性命题落实在增长上，也即：只要紧扣了增长，所有推出的管理活动跟增长关联起来，那管理在企业里就是有权威的，你可以长期坚持，即便有人不爽，你也能获得员工、股东等利益相关方的支持。
导师包政曾经给我讲过一个段子。大意是说，按摩师分好几个层级，最高层级的高手只要看一眼你这个人的表面症状，比如疲倦，他就知道你是经络的那个节点出了问题，阻塞了。然后他就把一个点的阻塞打通，问题就全解决了，他可能就“咣唧”一点，人的疲倦就消失了。既能找到“眼儿”又能注意到深浅，这是最高的追求，也是我们做咨询管理一直追求的境界。面对企业里纷繁多样的问题，我试图发现一个“眼”，通过它来处理遇到的问题，这个“眼”在我看来就是“增长”。
一、以增长为目标，跨越时空配置资源
跨越时空再来看企业当下所面临的纷繁复杂的矛盾，症结就突显了出来，即管理的真正难题是：如何解决利益纷争和管理权威？
企业内部的矛盾肯定是无处不在的，有正常的矛盾，比如产销的矛盾、研产的矛盾、营研的矛盾；有利益上的冲突，如权利的分配、利益的分配，职位角色不合适的冲突；有观念的不一致，比如，企业的董事长要做大做强，一定要往上冲击规模，总经理则说要精打细算，利润是最主要的。而很多时候，这些矛盾和冲突是纠缠在一起的，如何摆平？我认为解决企业当下的矛盾之道在于跨越时空配置资源。讲个小故事：东山和西山上各有一个和尚，他俩每天早晨8点会到山下的小溪里打水，然后开始念经、打坐修行。过了一年之后，有一天，东山的和尚突然发现西山的和尚没下来，而且连续三天也没见他下来，东山和尚决定去一探究竟。他跑到西山上一看，西山的和尚正在那里打坐念经。东山的和尚就问西山的和尚怎么不下山打水。西山上的和尚说，我每天打水之后会花一个小时挖井，经过一年的努力我这庙里的井通了，就不需要下山打水了，现在我才能专心致志地念经、打坐修行。我们看到这两个和尚的不同就在于：表面上看两个和尚在做一件同样的事情，但不一样的在于西山的和尚为未来配置了资源。还是讲个故事：打辽沈战役的时候，毛泽东与林彪的分歧在于：毛泽东一定要让林彪先打锦州，一旦拿下锦州，就把东北的国民党军队跟华北的切割开了，这对全国的战局最有利；但林彪想到的是：如果打锦州，东北的国民党军队还不得跟我拼命啊！我“四野”牺牲会太大。所以，林彪决定攻打长春，结果长春没打下来，所以回过头来还是听从中央。攻打锦州时，大家都知道要关门打狗，如果沈阳的国民党部队前来支援，这仗很难打赢。所以，在塔山，林彪派了程子华的两个纵队，用命守了七天，保证大部队将锦州拿下。我们可以看出，在空间的布局上是有战略的，要在空间上布局资源，麻烦在哪呢？按照一般绩效衡量，打塔山的时候连命都得豁出去，还没硬性业绩，关键也没有多大的地盘啊，打沈阳才过瘾，打下来说不定自己就是沈阳市长了。所以，如何让员工相信，打下塔山这个小地方，比打下沈阳更有绩效？更应给得到奖励？跨越时空再来看企业当下所面临的纷繁复杂的矛盾，症结就突显了出来，即管理的真正难题是：如何解决利益纷争和管理权威？
二、围绕增长构建管理的合法性
所谓合法性，就是管理要符合人们对管理的期待，符合人们内心认定的正义。
如何解决利益纷争和管理权威这两个难题？要回答这两个问题，关键在于如何让员工信任管理，让员工信任管理的决策是正当的，这就是管理要有合法性。所谓合法性，就是管理要符合人们对管理的期待，符合人们内心认定的正义。德鲁克的《管理》从头到尾讲的都是管理的合法性，为什么管理是合法的？第一，它使组织有前途，应该考虑企业的未来；第二，使工作有效率；第三，使员工有成就。当然德鲁克讲的很宏观，我们回到现实，尤其是中小企业，我觉得可以讲三点：组织有前途，工作有效率，员工有成就。回过头来，我理解，对于成长性企业，要让组织有前途可以回归到让企业获得成长上。对于我们大多数成长型企业来说，它的管理合法性来源于成长。如果企业的管理活动回答了企业的成长问题，那管理就有了合法来源，就有了权威。二是业务的扩张、转型与升级。业务的扩张是指原来地方性的小企业，现在全国化，甚至国际化了，或是原来做一个产品，现在做多个产品。业务的转型是原来的业务模式不再适应当下互联网时代而转型。业务的升级是指原来做低端的毛利很低的制造，现在做附加值很高的制造。成长的内涵还有资源的积累和能力的获得。能力是可以积攒的、可以获得的，每年能力都会提高；资源也可以积累。企业的成长一定是在能力、资源上的叠加。三是文化的变迁。处在创业期的老板领着几个人的草台班子干，起先靠心跟心贴近，后来要靠规则、契约，这种递升和变迁随着企业的成长是非常明显的。可以看出，对于成长型企业来说，成长的最主要内涵就是增长。这样，在成长型企业中我们就能把德鲁克的管理合法性命题落实在增长上，也即：只要紧扣了增长，所有推出的管理活动跟增长关联起来，那管理在企业里就是有权威的，你可以长期坚持，即便有人不爽，你也能获得员工、股东等利益相关方的支持。
三、从增长视角衡量管理有效性
管理是否有效，不能看理论上多么完善，形式上多么完美，关键看是否有利于增长，是否回答了增长所遇到的问题。
2008 年，我应邀给D公司做顾问。当初请我们过去目的是做薪酬改革。当时D公司主要问题是人员大量流失，尤其是高技能的人才。为什么导致人才流失，企业的人归因是薪酬不合理。这个企业以前实行谈判工资制。比如招电工，今天来给1500元，明天市场行情紧了电工不好招，就给2500元，同一个电工工资很不一样。高管工资也如此，同一个级别的副总，有40万年薪和60万年薪区别。在这种情况下，会出现薪水低的跟薪水高的比，福利低的跟福利高的比较，谁也不满意！但如果要做薪酬改革，必须尊重一个经验，就是工资结构必须在增长中调整，甭想把工资往下降的同时实现调整结构。但要往上涨这问题就来了，我们初步测算了一下要拿出近两千万元用于这项改革。可当时我们看这个企业的报表，已经连续三个季度亏损。再来看业绩差的原因：当时D公司的主营业务是在通信市场上，它产品的价格每年会以15%到20%的降低，而且3年没有新产品，这是它增长乏力的关键。这时候如果遵循以往的经验，按照通过增长工资进行调整来写份方案，肯定会被老板丢进抽屉里锁起来。我们也没有帮企业解决问题。进一步调研发现，当时这家企业在研发一个重要的产品，一旦开发出来成本将降低一半多。我们认为，这个产品就是销售增量的来源。当时就跟老板谈，现在工资不要全方位改革，就从研发开始，先把研发队伍稳住，因为新产品不出来，企业没法激活。所以当时做的第一件事就是先调整研发人员的工资，同时也就做了任职资格和绩效考核。然后，围绕新产品的推出，要求研发项目组赶快把遗留所有问题加紧解决，要求营销部门、供应链都跟上。这个安排下去之后，当年D公司就扭亏为盈了。在做薪酬改革的时候仍然跟企业的增长相关联，在这里，不需要我们有多少真知灼见，只要我们能够沿着这个逻辑跟他们深度交流，企业内部会有人告诉我们增长的关键在什么地方。绩效怎么跟增长关联起来？我最近接触了一家企业，B公司。这个企业很牛，几块业务，都有非常光明的前景。但是这个老板的难题是，他也不知道他的问题是什么……我们就面对客户，去“摸”它的毛病。结果发现这个企业每个地方都严重依赖老板，它所有的业务都不能快速增长，它是项目制，面临的问题是：在北京做成功了（北京这一个市场就给它几千万到上亿的订单），但在外地复制的时候就复制不了。后来，我们的建议是，首先落实经营责任。当时B公司高管的经营责任基本是收入、利润、费用、指标，其实这是不完整的经营责任，经营责任里最关键的是要有成功项目复制能力、要有把几个大项目变成连续业务的责任和能力，而且要根据业务特点把每个业务的经营责任梳理清楚。其次，经营责任通过能力结构体现，并且通过绩效管理落实。这样做，B公司的绩效问题就回归到增长本身。做组织架构时，怎么关联到增长问题？我们接触一个W公司。W公司老板当时提出一个很宏伟的目标：要在若干年做到100个亿。我们不能说老板提出的目标不合理。老板的天才之处就在于他能看到别人看不到的机会。但当时W公司的业务很零散，一个产品推出去也只有几千万到一个亿的市场规模，靠这样“鸡零狗碎”的市场和复杂的研发平台，要想做到100个亿，难！老板就问我，那怎么办？我说你的业务要重新定义！现在企业想快速增长，但难题是管理，因为你市场分散的时候，研发也分散，管理的复杂度很高，就难以获得增长。要降低管理复杂度，现在得把产品平台建立起来，因为无论如何市场机会和资源之间是通过产品来连接的，这就需要对它的组织架构进行简单划分，建立产品中心，强化产品中心的能力。这时候，增长就变成了一个组织架构的问题。大家知道，企业文化建设就是三板斧，第一是诊断，第二是设计价值理念体系，第三是落地。这三板斧互为关联，得连着耍才有效。但最近接触的L公司，找到我们的时候，老板说公司的文化价值体系已经构建完成了，也不想折腾了，现在就希望将价值体系落地。但是，这从哪里下手呢？后来，我就找到这家企业历年的报表，发现它从成立到上市一直快速增长，但2012年第一次出现负增长，目标没有实现。在 2012年之前的报表中资源配置就几项，第一，投入大量的资金用于建网络，第二投入大量的资金建供应链、建系统、做物流，靠外延式的扩张来发展。我就想，它之所以停滞，一方面是外延扩张已经完成，走不动了，另一方面是互联网新业态起来了，没有及时跟进。这个企业真正面临的是完成转型。但要完成转型，大而化之的价值理论是解决不了问题的，而是要改变工作的行为准则，比如转变与经销商打交道的方式。而这并不是顶层设计的价值观，而是现实当中的规则，需要围绕转型目标制定新的规则。这样，我们就把一个文化的命题转移到了一个基本的规则上，也跟增长联系了起来。最近我们接触的一个案例，这是上市公司里面最小的一家公司，只有一个亿的销售规模。目前，老板最发愁的是如果再不增长，马上就要被停牌了。我们先把这个企业的问题进行梳理，发现有两个不增长的原因，从而做出对应策略。一是维护老业务。这家公司的老业务的空间有限，因为它的产品只供部队使用。但是我们跟企业内部的人交流，发现部队今年将会在这方面加大投入力度，也就是说，老业务在今年仍有机会。那在老业务上，我们来帮企业落实经营责任。老业务这块，员工素质不高，基本上是老板一个人说了算；营销部门连有几个客户都不知道，哪个客户有多少机会都说不清；制造的人压根不知道要对库存承担责任，搞采购的还在用去年的数据来备货，货备的很高……针对这些阻碍增长的因素，我们把管理重点就放在澄清管理人员的责任，让每个人都知道自己的管理责任在哪，比如生产必须对库存承担责任。这样，市场机会只要来，这块的业绩增长肯定没问题。二是开发新业务。这个企业熟悉的是部队，不熟悉民用市场，其实，它的产品在民用市场用途很大。这样导致它需要改变原来适应军方客户的研发、制造、采购等方面的观念，在民营市场这块，是要建立新模式的问题，要摒弃高大上。我建议该企业分开新老业务的两块模式，围绕增长这个目标，找到各自的管理着力点。
